每個人都是主人
春秋的資金實際上是干部和員工們一起創造和積存起來的，是每個春秋人奮斗的果實。
2002年，春秋國旅的外部擴張已經步入正常軌道，要將公司再提升一個臺階，就必須對內部進行改造。恰逢旅游局領導發出了信號：旅游業需要多種產權，也可以有私有制企業來把市場蛋糕做大。一場股份制改造在春秋國旅適時而生。
早在1990年代，王正華就已經開始研究企業體制改革。他甚至還起草了一份“全員持股計劃”的報告，興沖沖地跑到北京，把報告交給當時負責全國體制改革的高層領導，收回來的報告上赫然寫著“很好”兩字，但沒有具名落款。他說，如果有落款，他一定會將這個計劃運用在春秋國旅上。
由此可見，改制對于王正華來說，并不是牟取私利的工具，而是調動員工積極性，給公司注入活力的法寶。作為創始人并畢其20年心血于春秋的王正華，即使絕對控股51%也無可厚非，但他最終敲定的方案是：自己控股20%，5%給長寧區政府，65%分給23位高管，余下10%分給一些老員工。至今，公司內部股東已擴增至近90人，越來越多的部門領導和骨干成為公司股東。此外，春秋還派發了400多個只有分紅權而沒有所有權的干股，以獎勵優秀的普通員工。
王正華對記者說：春秋的資金實際上是每個春秋人奮斗的果實。這樣分配股權的目的是，創造一個“管理層為大家謀利益、大家信任管理層”的企業文化氛圍。
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