王正華：人人都能飛
“六選一”的抉擇
北京晨報(bào)報(bào)道老天爺?shù)淖畲髳?ài)好，就是在我們不可逆的人生道路上設(shè)置岔路口，然后等著我們做出選擇。
1981年，時(shí)任長(zhǎng)寧區(qū)遵義街道黨委副書(shū)記的王正華，接到一個(gè)艱巨的任務(wù)——解決返城知青就業(yè)問(wèn)題。那是一個(gè)風(fēng)云漸起的歷史時(shí)刻，辦企業(yè)！37歲的王正華熱血沸騰。
借政策東風(fēng)，王正華一口氣辦了汽車修理廠、客運(yùn)公司、貨運(yùn)公司和旅行社等6個(gè)企業(yè)。王正華說(shuō)：“那個(gè)時(shí)候根本不知道什么叫產(chǎn)權(quán)，但我知道你拿誰(shuí)的錢誰(shuí)就有資格來(lái)管你。我不希望‘婆婆’太多，所以6個(gè)企業(yè)里沒(méi)有一分錢來(lái)自國(guó)家投資，都是我們自籌資金。”經(jīng)歷了三年的商界打拼，王正華的汽車修理廠不僅業(yè)務(wù)紅火，甚至東拼西湊造出來(lái)了第一輛貨車；客運(yùn)公司每天有40輛車往來(lái)于上海和揚(yáng)州之間；貨運(yùn)公司每天有70筆生意，這些成功帶給王正華前所未有的成就感。不惑之年，他下定決心辭職下海。
王正華的這個(gè)想法不僅招致家人的強(qiáng)烈反對(duì)，組織上也再三挽留，但他心意已決。最后組織上開(kāi)出條件：要走可以，但6個(gè)公司只能帶走一個(gè)。
相比之下，旅行社的資金門檻最低，而且能夠讓他定下心來(lái)的是：他此時(shí)已經(jīng)找到了一個(gè)絕佳的旅游市場(chǎng)突破口并迎來(lái)了增長(zhǎng)的勢(shì)頭。于是，在腦海里，他在旅行社后面劃上了一個(gè)鉤，從此，他的命運(yùn)就與這個(gè)叫“春秋”的旅行社綁在了一起。
淘金散客市場(chǎng)
我找到了一個(gè)突破口——散客市場(chǎng)，也就是平民大眾的市場(chǎng)，其潛力無(wú)可限量。
1984年，國(guó)內(nèi)旅行社的主要客源為單位團(tuán)體游，散客旅游少之又少。團(tuán)體游的生意幾乎都被中旅、國(guó)旅瓜分，哪里還有殘羹留給初闖旅游業(yè)而缺乏經(jīng)驗(yàn)的王正華，第一年春秋的營(yíng)業(yè)額僅僅1萬(wàn)元。
他開(kāi)始四處尋找，尋找一條活下去的道路。他打聽(tīng)到杭州大學(xué)一位歐洲留學(xué)歸來(lái)的教員編纂了一本關(guān)于旅游業(yè)的書(shū)并油印成教材，他便四處托人到杭州大學(xué)找到這本《世界旅游業(yè)及其哲學(xué)》，用心研讀。“隨著中國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，必將會(huì)有越來(lái)越多的人選擇自費(fèi)旅游。被國(guó)有旅游巨頭忽視的，正是未來(lái)的市場(chǎng)主流！何不在此出手！”茅塞頓開(kāi)的王正華激動(dòng)萬(wàn)分，他堅(jiān)定地攥緊春秋的拳頭，狠狠地砸在了散客市場(chǎng)上。
當(dāng)時(shí)，越來(lái)越多的人開(kāi)始擺脫單位統(tǒng)一組織的旅游，追求個(gè)性化旅游，散客的市場(chǎng)份額越來(lái)越大。找對(duì)了路的春秋隨即迎來(lái)增長(zhǎng)，第二年?duì)I業(yè)額猛增至64萬(wàn)元，第三年則達(dá)到120多萬(wàn)元。當(dāng)幾個(gè)國(guó)有旅游巨頭回過(guò)神來(lái)時(shí)，王正華早已帶領(lǐng)春秋跑在了前面，春秋的旗幟已插遍了上海灘。
那幾年每年投入500萬(wàn)至700萬(wàn)元在設(shè)立分社上，幾乎把全年的利潤(rùn)都撒到全國(guó)各地了。
1994年，王正華50歲。也正是在這一年，春秋一舉登上了全國(guó)旅行社第一的寶座。如何能保持春秋的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)？國(guó)外先進(jìn)的運(yùn)作模式告訴王正華：在散客市場(chǎng)，旅行社不應(yīng)是集中式的“航空母艦”，而應(yīng)是分散式的“聯(lián)合艦隊(duì)”。
王正華分兩手織網(wǎng)，開(kāi)了中國(guó)旅游業(yè)之先河：一手建立電腦網(wǎng)絡(luò)體系，在其他同行依舊采用手工操作預(yù)訂時(shí)，春秋國(guó)旅率先采用電腦進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)操作；另一手運(yùn)用國(guó)外已經(jīng)很普遍的代理商模式，通過(guò)優(yōu)厚的傭金制度來(lái)吸引中小旅行社加盟。在每一項(xiàng)旅游產(chǎn)品里，王正華堅(jiān)持“拿小頭”原則：只拿利潤(rùn)的10%，其余90%歸代理商。
而在管理機(jī)制上，國(guó)內(nèi)旅行社通行的做法是水平管理，即導(dǎo)游掌握旅游鏈上的多種資源，大權(quán)在握致使違規(guī)行為屢禁不止。王正華則采用的是垂直管理，成立獨(dú)立的導(dǎo)游、采購(gòu)、旅游線路和監(jiān)督等職能部門，結(jié)構(gòu)上的調(diào)整加強(qiáng)了高層對(duì)各部門的管控。
這是一場(chǎng)極為艱難的擴(kuò)張，每到一處，春秋都會(huì)遭到當(dāng)?shù)貙?duì)手的殘酷打壓。“那幾年每年投入500萬(wàn)至700萬(wàn)元在設(shè)立分社上，幾乎把全年的利潤(rùn)都撒到全國(guó)各地，投了上千萬(wàn)元，卻遲遲不見(jiàn)盈利。每年最怕就是開(kāi)職工代表大會(huì)，不好交代啊！”
至今，春秋形成了一張“上海50余家門店、全國(guó)31家分社、3000余家代理商、3000余個(gè)電腦網(wǎng)絡(luò)終端”的大網(wǎng)，不斷地從全國(guó)各地“網(wǎng)羅”散客資源。
當(dāng)游客規(guī)模越大，包酒店、包車、包飛機(jī)的數(shù)量就越多，付出的單位采購(gòu)成本就遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于其他旅行社。規(guī)模效應(yīng)保證了春秋國(guó)旅穩(wěn)坐旅游業(yè)的王座，也讓王正華有足夠的底氣去想一些以往不敢想的事情。
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