傳統意義上的晉商雖已不復存在，但他們寶貴的精神財富卻依然被從呂梁山脈走出的生意人傳承、發揚著說起自己為何經商，北京市四季香食品有限公司董事長張寶明用了“沒有理由不”這個說法——“重商”的理念在山西源遠流長，他們從小就聽著先輩“走西口”的故事長大，成功的生意人是他們心目中的英雄；解放前，爺爺在天津開染料坊，生意興隆時分店開到張家口和太原，大躍進時期父親在公社跑內勤，經常打交道的也是生意人，他從小就耳濡目染；在張寶明自己看來，“現在人們把上學當成第一出路，那么經商就是第二出路。”否則一輩子也逃脫不了“面朝黃土背朝天”的命運。求學未果的張寶明沒有考慮第三條出路，16歲起便跟著大哥跑起了運輸。
這條道路的確也給了張寶明他想要的生活。上世紀80年代初，當許多人奮力想成為“萬元戶”時，張寶明車輪一轉，年收入就上萬。他也著實在別人的眼紅中得意了一陣子。
不安于現狀、不斷進取是晉商的特性，張寶明同樣如此。漸漸地，他對周而復始的運輸感到“沒勁”了，想做點別的項目。于是，他和大哥開始了“商務”考察。當來到北京看到蜜棗、杏脯在西單、王府井、前門這三條大街上熱銷時，張寶明笑了：就是它了！
當初走西口時，那些聞名遐邇的晉商大多還是一些小商小販，像曹家的祖先，是推著獨輪車賣砂鍋的；常家的祖先，在張家口擺攤賣布……“勤勞易于進取。”
和先輩一樣，張寶明也憑借著勤勞讓事業火紅起來。
張寶明比約定的采訪時間晚了幾分鐘，“緊趕慢趕還是遲到了。”他一臉歉意地解釋道。從創業開始就形成了習慣：白天處理事務性的工作，晚上10點開始，或思索一些發展上的問題，或和公司的干部討論合議一些事情，經常到兩三點甚至通宵，第二天的上班時間就順延到了上午10點鐘。
勤奮、能吃苦是張寶明的優點，二者中，他又尤其推崇勤奮。“被逼到那個份上，誰都能吃苦，但是勤奮不是每個人都能做到的。”
1984年，他與大哥注冊了仙塔食品廠，第一年賣了2萬多元的貨，除去20多個員工的工資，只落下兩三千塊錢。“有利潤就不虧。”張寶明這樣安慰自己。為了打開銷路，他只身來到北京開拓市場。每天，扛著貨品，這家10箱、那家50箱地輾轉于各個批發部。
后來，在老鄉的幫助下，張寶明承包了當時的四季香果品批發部。借助果品店的“殼”，張寶明銷售自己的貨品，達成雙贏的局面。
生產基地在山西，銷售市場在北京，雖然相距不遠，但是在那個信息渠道不暢通的年代，仍舊有很多麻煩——老式長途電話撥出去往往要半天，有次1小時40分鐘才把電話打通了，張寶明高興得像個孩子一樣蹦了起來。
有時為了和坐鎮家中的大哥商量事情，張寶明是幾天在北京，幾天在老家，往返永定門火車站的次數比他回自己家的次數都多。“那趟車上有4組列車員，一組4 2個，這168個人我全認識，你想想我這個來往該有多頻繁！”
經商20多年，張寶明很少休息，難得的休息就是周日去大興的工廠看看，或者周末陪同老婆孩子到市場看看。“起家的老總，10年之內不能有星期天，否則，就意味著一周比別人少兩天，那一個月就少8天，一年就是100天，你的企業還能發展嗎？”憑借勤奮，張寶明將盤下的四季香果品批發部發展成了大公司。
“日升昌”的一個掌柜在高粱地里方便時，發現看似長勢良好的高粱其實都被蟲蛀了，于是準確預測到來年糧食緊缺，并及早開始囤積，最終大賺一筆。張寶明也具備這樣的智慧：在變化中發現商機，在變化中求長久發展。
在穩扎穩打的發展中，四季香食品遇到了發展的“井噴”年。1991年，國家放開物價，之前好的蜜棗成本1塊錢，卻最多只能賣1.2元；放開后，同樣的產品能賣到2.8元。利潤空間的加大激活了蟄伏已久的四季香，1991年~1993年間，四季香在全國開設了12個分公司，年銷售額達到了1個億。
企業的發展需要有好的產品做后盾。“公司+農戶”、高價收購等方式可以保障貨源，可張寶明還在積極開拓新的渠道。有一年，張寶明去西安參加全國糖酒食品交易會，閑暇上街，路邊農民提籃小賣的杏子使他眼前一亮：這是做果脯上好的山杏啊！哪來的？甘肅鎮原縣。一散會，他走千把里山路，摸到了六盤山下的鎮原縣。“寂寞無人知”的山杏遇到了張寶明這個知音，此后，每天一輛加長“東風”卡車載著就地升值3.5倍的山杏杏脯直奔京城。
1994年，張寶明注冊了“明創”品牌，讓產品走出了國門。可怎么樣去滿足不同地區不同消費者的不同口味，問題又擺在了他面前。
有一年，南方的一位客商訂了8噸蜜棗，按照3.2元/斤的價格發過去后，對方卻不要了。張寶明火了：為什么不要？對方卻說送來的貨都是北方蜜棗，自己訂的是南方蜜棗。蜜棗還有南北之分？滿腹疑惑的張寶明趕過去后才明白：對方要的南方蜜棗是硬蜜棗，而自家提供的則是軟蜜棗。由于南方、特別是江浙一帶進的貨主要出口到氣候潮濕的東南亞，硬蜜棗利于保存；加上南方人習慣用棗泡茶喝，硬蜜棗就比較受歡迎。
知道癥結所在，其后的產品生產中，張寶明就給南方的加80%的糖份，做得偏硬些；北方的糖份只有65%，偏咸、偏軟些；國外的就比較原汁原味。供給德國的是原料，讓他們根據當地人的喜好自己調制。
尋常中捕捉商機、變化中調整生產，四季香的根得以越扎越深。
掌柜的優劣直接決定了票號的成敗，從而影響東家的利益，因此東家對掌柜的挑選十分謹慎。聘任之前，會進行嚴格的考察，通過考察，便會用人不疑；為了留住人才，“頂身股”——“出力者為身股”也應運而生。
我們這里是“升起來的老總”，張寶明說到分公司的管理，一臉的自豪——他的12家分公司的負責人，都是跟隨自己打拼多年的忠實下屬。
“能力大小在其次，因為可以后天培養，但是人品至關重要，我們只選擇誠實可靠的人。”在四季香的分公司里，只有滿足“在公司干了8年以上”這個條件，才可以到分公司當負責人。接著是3年的考察期，通過考察的才可以當經理。
張寶明給分公司配備總經理、財會和公司監管3個人，財會負責賬目核算自不必說，公司監管則負責匯報分公司的運營情況。比如，某個月上海分公司銷售額60萬，開支12萬，和上個月8萬的開支相比，多出來4萬，為什么？監管就解釋：這個月分公司又上了幾家新店，增加了費用。
能有這么多的員工忠實相隨，張寶明自有他的魅力。1996年之前，“福利分房”
是其中之一。不管是誰，只要在單位干到10年以上，張寶明就會無償給他們買套房子。在上海西郊機場附近，有他給員工買的房子，珠海辦事處的負責人，其房子也是贈送的。有些人不理解張寶明：給他們免費住就可以了，干嗎還要過戶給他們？
“你以為我這三尺的腰都是吃飯的東西嗎？做人、做事要有度量！”張寶明拍著挺起來的肚子幽默地告訴記者。在他的眼里，所有的事情都是員工一起做起來的，自己只是起到一個帶頭的作用。“我老媽經常講：你有能耐嗎？有能耐你去裝一個車皮試試，你一點能耐都沒有，你就是靠了點運氣！”站在這個角度，給人家一點是應該的。正是靠著大哥風范，張寶明身邊始終有一批忠實的追隨者。
公司初期管理員工靠的是人情，1995年之后，激勵措施開始跟效益掛鉤。比如，產品有底價，出廠時一般加價12%~15%，到了分公司，經理可以根據市場狀況自行調整。1995年以后各個分公司也都是獨立核算，掙的利潤全歸分公司管，由分公司來支配。空間大了，好像自己的買賣一樣，所以不用說自己也會干。但條件是：必須賣總公司的貨，外面有的再便宜不能賣。
憑借著老祖宗的經商智慧，張寶明把生意做得風生水起。
來源：世界晉商網－《光彩》；記者 高淑英、王敬發
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