聯想集團有限公司董事局主席——柳傳志
1944年4月29日生，祖籍江蘇鎮江市。聯想公司總裁、中國科學院計算所所長，高級工程師。
1961—1967年在西安軍事電訊工程學院學習。
1967—1968年在國防科委成都十院十所工作。
1968—1970年在廣東珠海白藤農場勞動鍛煉。
1970—1983年在中科院計算所工作。
1983—1984年在中科院干部局工作。
1984年至今任聯想集團總裁。
1988年獲首屆全國科技實業家創業獎銀獎。
1990年獲第二屆全國科技實業家創業獎金獎。
1993年被國家科委評為“火炬計劃先進工作者”。
1994年，獲北京市第二屆科技之光優秀企業家獎，被評選為北京市電子行業優秀企業家，當選“中國改革風云人物”
柳傳志，江蘇鎮江人。1967年畢業于西安軍事電訊工程學院。現任聯想集團有限公司董事局主席、聯想投資有限公司董事長，中華全國工商業聯合會副主席，九屆全國人大代表。
柳傳志先生曾在國防科工委十院四所和中科院計算所從事科學研究工作，1984年以20萬元人民幣投資，與其他10名計算所員工共同創辦中科院計算所新技術發展公司，1989年成立聯想集團；1988年以30萬元港幣合資創辦香港聯想電腦有限公司。1997年，兩間公司經過整合統一為聯想集團有限公司。柳傳志作為公司的最高決策者和管理者，負責制定公司的長遠發展戰略，實現經營目標。柳傳志先生也是聯想的早期創業者之一。目前，聯想集團已經發展為國內最大的計算機產業集團，聯想品牌的電腦2000年產銷267萬臺，中國市場連續五年占有率位居第一，繼續躍居亞太地區第一；自行研制開發的電腦板卡達到世界先進水平，大量出口海外，成為世界五大板卡制造商之一，2000年聯想集團銷售收入達284億元人民幣，名列全國高新技術百強第一名，全國計算機行業第一名，被評為全國優秀企業，國家120家試點大型企業集團之一，2000年6月聯想集團被《商業周刊》評選為“全球最佳科技企業”第八名。
柳傳志先生在十余年的企業管理生涯中，創造性地提出了聯想“貿工技”的發展道路，總結出“管理三要素”、“培養領軍人物”等一系列重要的管理思想。這些理論對于聯想從早期的“大船結構”發展為艦隊結構，并逐步成為一間國際化的大型企業，起了非常重要的作用。
柳傳志先生先后獲得第二屆全國科技實業家創業獎金獎第一名，全國有突出貢獻中青年專家，中國改革風云人物，1995年被評為全國勞動模范，1997年當選為全國工商聯副主席，1998年當選九屆全國人大代表，2000年1月被《財富》雜志評選為“亞洲最佳商業人士”，2000年6月被《商業周刊》評選為“亞洲之星”。CCTV2000中國經濟年度風云人物。
柳傳志：“困難無其數，從來不動搖”，這是柳傳志兩年前接受央視采訪時說過的話，被央視“對話欄目”的標版引用數年。
柳傳志經典管理思想：聯想三要素——搭班子、帶隊伍、定戰略。
柳傳志行為哲學：拐大彎
柳傳志帶領下的公司發展策略：貿工技——只適合于聯想——貿先解決資金問題，進入制造，再發展技術。
柳傳志與國外公司競爭策略：鬼兔賽跑——中國公司被比喻成烏龜，外國公司如同兔子。但是，兔子適合在柏油路上跑，烏龜雖慢卻適合在中國沼澤地環境里賽跑。
柳傳志形容并購IBM全球PC：不是蛇吞象，哪里有只比蛇大三倍的象？最多可以稱之為烏龜趴在兔子身上跑。
聯想創始人柳傳志：天外有天 人外有人
柳傳志：“各個階段都不太一樣。1996~1997年公司經營面臨困難時，我往返于北京和香港，忙得不可開交。那時，書桌上方寫著‘勿躁’兩字。公司情況有所好轉后，我想干更大的事，座佑銘變成了‘弘毅’兩字。是樹立長遠目標，堅持到底之意。”夏天的時候,他幾乎每天早晨7點都到家附近的 高爾夫球場打完9個球洞再上班。上班時間大約是10點左右。
編者按：《朝鮮日報》對柳傳志的專訪，借花獻佛，以饗讀者。
聯想控股公司總裁柳傳志被譽為中國IT企業的“教父”，他具有不畏艱難險阻的堅韌意志和遇事冷靜、不怕競爭的挑戰精神。
他1944年生于上海。由于父親是銀行職員，所以家境算是比較寬裕的。1949年新中國成立后，他隨父母搬到了北京。
柳傳志兒時的夢想是當飛行員。當時這也是很多人向往的職業。1961年高中畢業后，他參加了招收飛行員的考試，但因舅舅是右派，他落選了。他只好改變初衷，進入了西安軍事電子技術大學。柳傳志主要學習了雷達相關知識，這和他將來的電腦之路也算是有幾分相似之處。此時的經驗成了他日后從事電腦事業的基礎。
1966年文革開始后，他被下放到廣東、湖南一帶的農村，從事體力勞動。當時知識分子都要在農村接受勞動改造。
1970年，他被分配到北京的基礎科學研究機構——中國科學院，開始研究電腦工作。當時正值冷戰期間，各國在武器開發上投入相當之大，電腦技術開發也是其中之一，中國也是如此。
1984年柳傳志和10名一起共事的研究員，憑借中國科學院提供的20萬元創業資金成立了一家小電腦公司——“聯想”。該公司在成立次年既創下了300萬元的銷售額，此后在1986年、1987年分別創下了1800萬、7000萬元的驚人銷售額。他說“當時我認為只有尖端IT技術才能讓中國擺脫貧窮。”
每當出現危機時，柳傳志都會像不倒翁一樣重新站起來。他說“在1987年我曾被騙了300萬，那是我經營企業最為艱難的時期。”柳傳志把300萬人民幣換成港幣后，被深圳的一家貿易公司的人騙走，騙子便攜款逃跑。
非常讓人出乎預料的是，柳傳志所穿的藍色夾克，在右手邊的袖口上，很明顯地可以看到被磨損的跡象。
柳傳志是什么人？他就是相當于韓國的三星電子的中國最大的民營企業聯想（Lenovo）的創始人，可以稱之為“中國的比爾-蓋茨”的聯想控股公司（聯想的母公司）總裁柳傳志。2月29日，在北京聯想控股總公司A棟10樓的總裁室，沒有戴領帶，一身西裝打扮的柳傳志以燦爛的笑容迎接了本報記者。
首先，記者對他穿磨破的衣服的原因感到非常好奇。柳傳志說：“西裝一般都會穿10年以上。但并不是因為我儉樸而故意節省。是因為我對穿著不是很在意。說實話，也不太了解花錢的方法。什么樣的衣服是名牌，知名品牌的名字聽了也記不住。”
如果問中國人代表中國的企業家是誰，十之八九應該會選擇柳傳志或海爾集團總裁張瑞敏這二人。據美國《財富》統計，柳傳志創辦的電腦公司聯想在2006年創下了146億美元的銷售額，在民營企業中占據首位。（包括國有企業，聯想在中國排名第11位。）
據悉，他是位具有超凡魅力的領導。但是他給記者的第一印象無疑就是一個鄰家大叔。在2個多小時的采訪中，他仿佛與朋友聊天一樣，讓人感到非常舒服。還有一個印象就是，論理簡練有序。回答每個提問都是“第一，第二”逐步解析。
中國人對柳傳志特別狂熱是有原因的。他在2004年以17.5億美元收購了美國IBM的電腦事業部門，成為全球熱門話題。相當于大衛征服了哥利亞，就韓國而言，相當于龍山電子商街的電腦裝配公司總經理收購了美國最頂級的電腦企業。聯想總部在美國，CEO（首席執行官）也是美國人。聯想是年產2022萬臺電腦的世界三大電腦生產商之一，在包括韓國在內的60多個國家，大約有2.5萬名員工。他相當于是象征著向世界飛躍的中國的力量的人物。
但是他總是在心中銘記“天外有天”這句中國俗語。柳傳志說：“在我的性格中流淌著自滿的DNA。我是那種容易掉以輕心，很容易得意洋洋的人。因此總是提醒自己不要自滿，時刻自我警惕。”
如果他只是一味地專注于不斷去擴張企業，增加財富，最終就不會躋身于受到尊敬的企業家行列。他從很早開始就實踐了分享的經營方式，受到了中國人的尊敬。他擔任總裁的聯想控股公司作為聯想的控股公司，擁有46%的股份。但是他擁有的聯想控股公司的股份卻只有2%.
65%的股份由他創業時提供資金的中國科學院持有，其余由管理人員和普通職員持有。他最先在中國引入股票期權(1989年)和員工持股制(1993年)，在中國企業中掀起了所有權改革的浪潮。
他如何看待金錢和財富？柳傳志說：“對物質財富的看法不斷改變。十多年前我覺得自己開的車越好，住的房子越大，人們就會越尊敬我。但是，當我看到車窗外昔日同事騎著自行車的情景時，內心非常痛。我認為，精神財富更加重要。最開心的事情就是看到同事們得到了應該得到的東西，帶著愉快的心情生活。和我一起創業的同事現在都已經退休，但也都持有股票，因此，隨著公司的發展，他們也能享受到更好的生活。”
他說，只要一說自己的股權只有2%，很多企業家就會覺得很奇怪。“他們都覺得我創建了聯想，公司發展得如此之大，所以我的財產也一定很多。但我認為，因為我是這樣活著，所以才能使組織團結并率領那么多人。”
被問及回歸經營一線的可能性時，他攤了攤手。他曾于2005年將聯想總裁的位置交給了當時41歲的楊元慶。
問：為何退出聯想的經營陣線？
“IT是年輕人干的事業。短跑年輕人做得更好。對于我們來說，高爾夫球和長跑似乎更好。一年大概去聯想的美國總公司三次。聯想決定重要問題時，我只是作為董事提出意見。我不參與具體的經營。當然我會隨時聽取有關經營的報告。”
他最近非常迷戀高爾夫球。夏天的時候，他幾乎每天早晨7點都到家附近的高爾夫球場打完9個球洞再上班。上班時間大約是10點左右。柳傳志說：“最近我正逐漸減少我的工作時間。我不是有專業經營人士嘛。”
1984年創辦聯想的柳傳志，對第二年出席IBM代理商大會的事情至今刻骨銘心。他當時是穿著父親的舊西服坐在后排。那是一次新鮮的又令人驚奇的經歷。不久之后，他就開始在中國市場代理銷售IBM電腦。
柳傳志對此表示：“那時我們根本不會想到有一天會去收購IBM的電腦事業部。因為那是無法想像的，也是不可能實現的。”
但2004年無法想像的事情發生了改變，聯想收購了IBM的電腦事業部門。目前任聯想總裁、當時任總經理的楊元慶推動了收購工作，雖然其他董事長一致反對，但柳傳志還是相信了楊元慶的判斷力。
聯想獲得了直到2010年使用IBM商標的權力，但聯想卻決定在今年摘掉IBM商標。聯想的這一舉措充分反映出自信感。
聯想最近正在與蘋果公司在超薄筆記本電腦市場領域展開競爭。蘋果公司總裁史提芬-喬布斯于今年1月推出號稱世界最薄的筆記本電腦“Mac book Air”之后，聯想也推出了“Think Pad X300”。雖然聯想的X300系列在電腦重量上以0.03公斤的優勢領先，但在薄度上卻落后“Mac book Air”很多。（X300的尺寸為1.85至2.34公分，而Mac book Air僅為0.41至1.93公分）。
柳傳志總裁的發展欲望還沒有得到滿足。去年聯想曾出面收購荷蘭佰德電腦公司，但因競爭對手的牽制無果而終。柳傳志說：“為發展企業，并購是必要的手段。不僅是聯想，任何企業都應該去做這件事。聯想今后還將致力于計算機領域的并購事業。”
問：人生的座佑銘是什么？
“各個階段都不太一樣。1996~1997年公司經營面臨困難時，我往返于北京和香港，忙得不可開交。那時，書桌上方寫著‘勿躁’兩字。公司情況有所好轉后，我想干更大的事，座佑銘變成了‘弘毅’兩字。是樹立長遠目標，堅持到底之意。”(“弘毅”兩個大字目前仍掛在他的辦公室。)
問：做為領導，最重要的素質是什么？
“首先要懂得樹立目標。我說的是非常明確的目標。我覺得只有描繪出未來藍圖，才能引領公司上下一同向前走。第二是具備道德和品行。第三是感性。用大胸襟包容人們，才能讓人們團結，形成良好的溝通。當然知識能力也很必要，領導要善于學習。”他說自己在運營公司時有幾點比別人相對強些。“公司成立時有10個人，但因資金不足，無法按他們工作量發放薪水。要使人們團結，凝聚在一起，只能由我來做榜樣。所以我做很多事，卻拿得很少，這樣一來別人也就跟我學了。我想，與現在年輕人相比，在這一點上我與他們不太一樣。從企業成立到現在，我一直以企業利益為優先。而且我做企業，從沒有做過拉山頭的事。因為沒有派系，也就沒有‘誰的人’這樣的問題了。”
他說自認為在培養人才方面比別人做的好，因為他非常重視這一點。他說，聯想能夠成長為世界級企業，第一個原動力也就是重視人才。
“我認為領導在小公司是干活比較重要，而在大公司是管理重要些。每當我做事時都感到培養人才很重要。今天的聯想能在各領域開展新業務就是因為有許多年輕人才在嶄露頭角，而這與‘感性’有關。我從來不把好的業績全都歸于我的功勞，也不去做大權獨攬的事。我為職員們提供了發揮能力的舞臺。”
問：培養人才的方法是什么？
“提供發揮能力的舞臺最重要。之后，明確業務范圍、責任和權力以及最后能夠獲得的利益。剩下的就是他們的事情了。讓他們自己去想如何能做到更好。我們把這種做法稱為‘發動機文化’，干部是大發動機，其他員工應成為與大動機同步運轉的小發動機，這樣動力才會更大。下面的員工不能成為發動機的傳動裝置。”
問：一直以來在諸多項目上成功的秘訣是什么？
“最大的因素當然是中國的改革開放了。文革時期是什么事也做不成的。第二是樹立很高的目標，并為實現目標不斷地努力。只有樹立很高的目標，才能向目標前進。第三是經常學習，不僅僅是學習書本知識。我從外國公司那里學到了很多東西。美國公司駐中國員工是很好的老師。”
他說鄧小平是對自己的人生影響最大的人。“沒有他的話，就不會改革、開放，中國會很貧窮。當然也就不會有今天的我了。”
他說：“對中國的改革、開放不滿的人應該去北韓看一看。那會讓他們大吃一驚吧。他們會感嘆怎么會這么窮。那里不能說‘金日成’必須要說‘金日成主席’或‘金正日將軍’，可真麻煩。”
柳傳志：“各個階段都不太一樣。1996~1997年公司經營面臨困難時，我往返于北京和香港，忙得不可開交。那時，書桌上方寫著‘勿躁’兩字。公司情況有所好轉后，我想干更大的事，座佑銘變成了‘弘毅’兩字。是樹立長遠目標，堅持到底之意。”
說起“柳傳志式”經營就不能不說他提出的“木桶理論”和“一個指頭”理論。所謂木桶理論是指由幾塊木板組成的木桶能裝多少水取決于最短的那塊木板，企業的好壞同樣取決于企業最弱的那部分，因此要彌補企業弱點。“一個指頭理論”是指伸開手掌中指才是能扎到別人的部位，因此要培養核心競爭力。“簡略地講，首先彌補企業的弱點，然后培養核心競爭力。”現在，這已經成了中國企業爭相效仿的經營理論。
問：請問做出收購IBM這一大膽挑戰的契機是什么？
“非常簡單。我認為，中國市場已經發展到這樣一個規模，那就應該向世界進軍，成為全球化品牌，才能夠獲得收益且壯大起來。有實力的企業必須向世界進軍才行。如同韓國的三星、LG。”
他說收購IBM時存在三種風險。第一是，收購IBM后消費者能否繼續購買產品。第二是，IBM的精英們能否繼續留在公司里。第三就是，解決中國和外國職員之間文化差異。“就目前的情況來看，第一和第二個問題已順利解決。第三個問題是正在解決當中，沒有什么大問題。聯想的業績正在大幅度增長。”
聯想集團很早便引進西方的經營模式，從而才能夠具備有別于其他中國企業的競爭力。韓國經濟研究院樸勝祿博士說：“我在聯想收購IBM電腦部門之前訪問聯想集團總部時，在宣傳或管理等諸多方面感受到了猶如看到一家融合西方系統的韓國大企業。”
聯想集團總裁柳傳志說：“參考外國先進企業的專有技術及海外經營教科書的原理，并結合我們的實情發展起來的。我會這樣說，外國企業擅長按照菜單來制作美食。但我們的情況會常常發生變化，所以必須懂得因地制宜、因時制宜的制作方法。”
他所率領的人事結構不亞于西方尖端企業頗具特色。是徹徹底底地重視成果和能力。聯想集團董事長楊元慶在29歲那年，也就是剛剛進入公司5年時便被提升為計算機事業部本部長，2001年提升為總經理、2005年提升為董事長，真可謂“高速晉升”。
柳傳志稱，可以用三個詞來概括企業。即，“建班子”、“定戰略”、“帶隊伍”。“我認為這可是在企業經營中最為核心的部分。應貫穿企業經營的開始到結束。”
他最尊敬的人物是鄧小平和自己的父親。他在飛行員考試中落榜時父親激勵他說：“只要你為人正直，不管以后做什么事情都是我的好兒子。”他說，他將這句話永遠銘記在心。“中國有句話叫‘生財有道’，我在經營公司其間，一直恪守著這句話。這也成為了經營聯想的最最基本的原則。”
問：您沒有當飛行員而是走上了另一條路，后悔過嗎？
“作為企業家，靠科技成果掙錢，給社會帶來生產利益，我覺得我在從事更偉大的事業。我認為我擅長管理，這種能力在辦企業的過程中，似乎發揮得更好。我不僅不后悔沒當上飛行員，而且很慶幸沒當飛行員。后來通過體檢得知我有睡眠障礙，所以我可能不會成為一名優秀的飛行員（笑）。”
問：很多創業者們都在建立專業經營者體制后，又重新返回經營一線。你沒有這種想法嗎？
“（堅定地）沒有。我的想法是，培養公司的核心管理層，讓他們成為公司的主人。這樣才能創造出更好的業績。聯想應該成為‘沒有家人的家族公司’。家族成員經營企業，會很容易把企業當成個人的財產。而且，如果只把經營權交給家族成員，就容易失去其他有能力的人才。聯想不能成為這樣的企業。職員都應該像一家人一樣團結。”
他最近正埋頭看美國前聯邦儲備委員會(FRB)主席格林斯潘(Alan Greenspan)的回憶錄。看了以后還買了10本，送給政府人員和朋友去讀。
他稱該書中有兩點值得學習。“第一，削減一個國家貧富差距等社會矛盾的最佳途徑就是先集中發展，把經濟搞上去后，再順其自然地去解決問題。否則，就會走民粹主義的道路。人為地實現平等，就會走與阿根廷和秘魯相同的路線，很難發展經濟。”
第二，就是要用市場原理管理經濟。美國在尼克松總統任職時期，一旦物價要上升，就用行政手段進行干涉，禁止某些品種漲價，其實卻很難起到作用。國家就像一個人一樣是一個有機整體，頭痛醫頭腳痛醫腳是行不通的。”
他的工作時間很大一部分用于做會議準備。公司每兩個月必須要舉行一次高層領導會議，重點討論未來發展戰略。另外，他還是聯想控股有限公司旗下的2家投資公司的理事長，參與這些公司1000萬美元的以上的投資決策，而且他還擔任聯想的理事。
他在結束采訪后，指了指會客室旁邊的辦公室窗邊的黃牛雕像。雕像下面赫然寫著“蓄勢”二字，甚為引人注目。
“那頭頂著犄角的黃牛正埋頭尋找時機準備蓄勢待發呢。現在的聯想也正處在這種狀態。”不知他的心中又在涌動著何種宏偉輝煌的夢想。
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