國際上70%的跨國并購失敗比率，并不能阻止中國企業海外出擊的熱情和激情；近5年間，中國企業以并購方式對外投資的數量增長了20-30倍，但頻頻失手、甚至失敗的并購，案例也并不鮮見。
商務部出《報告》總結跨國并購得失
企業家揭“家丑”坦陳海外并購教訓
“企業用‘30年代的基礎，60年代的工具，90年的目光’來參與跨國并購，在談及并購時自拉自唱，除了自我證明判斷準確、出手得當以外，少有專業界的參與，加之傳媒的不懂行……這些，都使得中國企業的跨國并購看起來很美?！?/p>
6月1日，中外企業集團國際年會召開，商務部聯合四家單位發布了《中國企業跨國收購兼并的實踐與思考》課題成果(下稱“報告”)，而在與會企業家介紹自己成功經驗的同時，專家們對企業提出了如上忠告。
商務部部長助理陳健亦在年會上表示：“由于中國企業對外投資起步較晚，還缺乏經驗，因此中國企業‘走出去’整體上還處于起步階段?！?/p>
“除了在技術、管理、資金等方面的差距外，不適應國際競爭環境、風險防范意識不強、不善于處理企業經濟利益與社會效益的關系，已經成為‘走出去’的企業所面臨的普遍問題?！标惤≌f。
萬向、TCL、有色集團海外并購的尷尬：“人棄我取”
“中國正進入購并時代?！边@是美國《商業周刊》的斷言。的確，跨國并購正成為中國企業對外投資的重要方式，并且引起了國內外的廣泛關注。據商務部對外經濟合作司商務參贊趙闖介紹，2002年，中國企業以并購方式對外投資的額度還只有2億美元，到了2005年，已經達到65億美元，2006年依然有47.4億美元。
然而，從過去幾年的并購案例來看，我國尚未出現類似美國在線與時代華納、英國沃達豐與德國曼內斯曼、惠普與康柏的強強聯合式的購并案例?！坝捎谖覈形葱纬梢慌谛袠I內位居全球龍頭地位的‘重量級’跨國公司，加上購并動因不同、融資條件限制等影響，決定了現階段多數企業仍將以購并境外中小企業或大型企業的部分業務為主。這種‘人棄我取’的策略是由當前我國企業發展階段、自身規模和管理水平決定的。”商務部的報告顯示。
以汽車零部件鑄造為主業的萬向集團總裁魯偉鼎在年會上證明了這一點。據他介紹，萬向集團1994年開始在海外設立機構，到目前，除了在境外建廠3家以外，他們陸續收購了39家外企，用魯偉鼎的話說，他們的收購特點是“量大、規模小”。因為，300億的收購資金自有的只有不到200億。“我們的錢不多，國外有優勢的同行在并購時可以進行私募，我們不行，所以在進行跨國收購的時候我們就顯得很弱小。”于是，那些具有互補性的小企業成為他們收購的主要來源。
TCL集團董事長李東生介紹，他們的兩次大的收購，對象都是對方的虧損企業。而中國有色集團也介紹說，作為國家有色金屬行業唯一的外經企業，他們自主投資境外資源開發并實現盈利的標志性項目—謙比希銅礦，亦是贊比亞資源狀況較差的銅礦山之一，他們公司介入時，該礦已經停產13年。
中海油、五礦、中化國際等
并購案提示：風險無處不在
“其實，相對于回報，風險的控制更為重要?！濒攤ザΩ娼渑c會的企業，“對于法律風險、市場風險、財務風險、認識風險、機會風險、運營風險、客戶風險、戰略風險等，一定要分析透，并且制定科學的風險管理計劃。”“回報低尚可補，風險大，則會一步錯而步步錯?！?/p>
商務部在總結了中國企業跨國并購的諸多風險后認為，在跨國并購的諸多風險中，其實最突出的還是政治風險、法律風險和財務風險。其中，政治風險與東道國的政府政策變化等行為有關，包括征收、國有化、戰爭以及恐怖活動等政治暴力事件?！爸泻Ｓ图瘓F對尤尼科公司的收購案、五礦集團對諾蘭達公司的收購案，在經濟上來講，美國和加拿大的公司都不吃虧，但是東道國從政治上考慮還是要進行審查，結果導致了項目中止或無法順利進行?！眻蟾嬷斜硎龅?。
此外還有法律風險。目前，世界上已經有60%的國家有反托拉斯法及管理機構，但是管理重點、標準及程序各不相同，經常使并購過程曠日持久，往往需要花費高額的法律和行政費用，增加并購成本。報告顯示，中化國際曾經擬以5.6億美元獨資收購韓國仁川煉油公司，在簽署了排他性的諒解備忘錄中，中方以大局為重，沒有意識到應該增加附加條款，以便用法律手段限制對方再提價，結果該公司的最大債權人美國花旗銀行在債權人會上提出要抬價至8.5億美元，超出了中化集團的承受能力，最終導致了并購失敗。
并購中還經常出現中外財務系統不匹配、投資回報預測假設條件存在缺陷、稅收窟窿及其他未登記風險、有形與無形資產的定價、融資成本等財務風險。致使不少并購項目因為防范財務風險不足，造成了日后企業虧損，實現不了預定的盈利目標。
困難還來自于其他方面。李東生在會上介紹了他們在歐洲遭遇和工會談判異常艱難的情況，兩年的時間都沒有和工會達成一致意見，甚至到2006年5月份時情況都無法控制。其實，在亞洲國家類似的情形也時有發生?！绊n國的民眾意識和工會力量比較強，韓國的教師工會甚至已經敦促其會員告知他們的學生：自由貿易會加劇貧窮和不平等，并且會破壞環境。因此韓國人總體對全球化持懷疑態度，并且對商界不信任。韓國民眾不僅認為本國的資金已經足夠，不歡迎外國資本、產品進入韓國市場，對韓國對外投資導致的國內就業崗位減少也持反對態度?！眻蟾嬲J為，這給京東方收購韓國現代電子生產線和上汽集團控股韓國雙龍帶來了一定的困難。
總裁們的感慨：評估的錢不能省
由于國內企業對海外市場不了解，因此，中介機構開始成為企業借助的有力手段。不過，在現實中，我國企業對中介組織在并購中的作用認識還不夠深刻。
“TCL在并購阿爾卡特手機業務時，TCL通訊管理層認為阿爾卡特情況簡單，該部門不到1000人，且只有研發和營銷體系，沒有工廠，便覺得交易結構相對簡單，涉及人員和資源比較少，整合難度比較低，因此就沒有聘請中介機構進行精密策劃，而是自己設計了收購方案?？此剖×藥装偃f歐元的咨詢費，但是結果卻是因小失大。”報告表示，由于在制定計劃的過程中準備不夠充分，問題研究的不夠透徹，對可能遇到的困難準備不足，低估了整合國外業務的難度，加之其他因素的影響，造成阿爾卡特在并購后一度整合艱難，給TCL集團的經營造成了極大的壓力。
萬向集團公司總裁魯偉鼎一直確信磨刀不誤砍柴功，在收購中，充分利用專業公司的經驗做好盡職調查十分重要，“因為不同的評估方法會導致對目標公司的價值評估出現較大的差異。比如，國內評估機構通常按照凈資產來收購，而美國卻是按企業未來盈利能力收購，哪種投資能夠產生更大的增值和回報是他們決定是否收購的要點?！?/p>
專業收購調查公司和中介機構有一定的區別?！霸u估的錢是不能省的，”魯偉鼎告誡大家，“應該將評估作為投資而不是成本來看待，投資中切忌急功近利，好的項目一年談不下來可以放一放，不要急于投。有些事放一放反而會水到渠成?！濒攤ザφJ為，“糾正一個錯誤帶來的結果，比不犯這個錯誤要難得多?！?/p>
上汽集團投資英國羅孚汽車的時候也發生了這樣的情況。2005年初，羅孚的經營情況不斷惡化。于是，上汽聘請了國際知名咨詢公司和會計師事務所，對羅孚的相關情況進行了進一步的調查，結果發現羅孚破產的可能及由之帶來的風險遠遠超過已經了解到情況，隨后，羅孚宣布破產，上汽避免了由于收購可能造成的巨額損失和難以擺脫的人事負擔。
同時，商務部的研究報告還表明，國內的中介機構嚴重缺位，這使得中國企業的海外并購項目，其顧問業務基本上被海外中介機構壟斷?！斑@可能會給國家的經濟安全帶來隱患?！鄙虅詹繉ν饨洕献魉旧虅諈①澸w闖說。
學費換來的經驗：合適的才是最好的
“任何一次并購都是利益的再分配，不讓另一方獲益的并購是不能進行下去的?！比f向集團公司總裁魯偉鼎說。
商務部的研究報告也表示，“收購雖然是投資行為，但是更主要的是合作行為，而合作的前提是互補，有了互補才能夠增值。從錢到錢的財務性投資不是目的，只有資源互補創造的增值能力，才是收購成功的關鍵。”
“怎樣把發展中的小企業做到中型企業，是我們很清晰的目標?！濒攤ザΡ硎荆瑸榇耍f向集團對收購來的企業進行了整合，“到今天為止，40余家企業已經整合到了19家。”
“任何一項收購，要把互補轉為真正的增值，團隊是核心?！濒攤ザυ谑召彽倪^程中深刻地體會到了這一點?！白鳛橥鈦硗顿Y者，講本土化離不開本地人，管理輸出在收購之前還為時尚早，所以要細心的評估團隊。”魯偉鼎說，“我們不能貪圖一時的便宜，好的資產，良好的互補性，如果團隊不合適，則不宜收購?！?/p>
萬向曾經進行過一項涉及1000多萬美元凈資產的收購，那家企業技術領先，而且，經過半年的談判，收購價已經降到了600萬美元?！暗牵驗樵谡勁械倪^程中我們發現他們的管理團隊不合適，這讓我們對這支經營團隊沒有信心，最后仍然放棄了收購?！濒攤ザΡ硎?。
其實，與我國海外并購大多以收購虧損企業為主的做法不同的是，國內的一些企業已經走上了高起點收購之路。
據中國集裝箱集團副總裁吳發沛介紹，2000年該集團進入罐式集裝箱行業，是和英國的一家公司合作的，“目前已經做到了全世界的最大和最好”。2003年他們收購全美排名第八的車輛廠，目前已經做到了同行業第五。由于企業自身的強大，2002年開始他們就確立了以“中美互動戰略構想”為標志的海外拓展戰略規劃，幾年間，集團已經成為全球集裝箱行業的領導者和銷量冠軍。
南汽集團則利用兼并或收購國際著名公司的資產、業務，通過站在巨人的肩膀上發展了自己。“通過并購使我們中國企業擁有了世界一流的核心技術、著名商標、全球網絡等無形資產和知識產權，企業獲得了高起點快速發展的基礎?！蹦掀瘓F公司總經理助理何曉慶介紹說，“與技術引進的被許可方不同的是，我們可以不受限制地使用這些無形資產，而且可以不受限制地開發他們，從而提升自主研發能力?！彼麄兩踔翆橄乱淮_發所繪制的圖紙、制作的模型以及失敗的資料都收購來了。
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