彼得·圣吉在《系統公民: 新千年里的領導使命》一文中指出氣候的不穩定性、廢棄物處理、有毒物質含量提高對健康產生的影響，或是含水層、漁場和農田表土的減少等一系列問題，使得過去曾被企業外部化的成本開始凸顯在保險公司、醫療機構，以及各種產品和服務供應商的財務報表上了。那種利潤私有化，而將社會成本和環境成本社會化的時代已經一去不復了。這些成本上升的問題已經不能再被視作是由其他人在將來某個不確定時間里解決的事情了。從這個意義上講：未來即是現在。彼得·圣吉分析了如今保險公司、消費者和投資者在這些方面的態度，來說明社會對這些環境問題、社會問題的關注程度，證明履行社會責任良好的公司會越來越受重視和歡迎。
但他也指出，即使是最有影響力的公司也是孤掌難鳴。如果在供應鏈、監管和客戶意識等方面沒有大范圍的變革，那些企業的目標是無法實現的。因為所有的企業都處在很多更大的商業體系之中，要解決問題，這些體系就必須要經歷變革，光靠個別公司的政策和行動是行不通的。在現實中， GE、沃爾瑪、聯合利華和BP等領軍企業能發揮的最重要的作用就是促進發展更大范圍的學習型社會，“積極地與其他各方面合作，以實現系統變革。”
為了認識更大系統而建立合作伙伴關系的領導還必須有開放的胸懷，不必對所有事情都務求答案。就一個復雜體系來說，并不沒有一種“正確”的模式與其相對應。這就說明要當好領導就要培養自己具有開放的思維，如此才可以不斷地對自己所持有的觀點進行質疑，并在達成共識和共同奮斗的過程里能夠包容不同的觀點。但是，開放的思維最終還是需要開放的心胸來配合，對于自己是構成問題的一部分的事實，要樂于接受。如果人們不能看清自己也要對問題負責，那么他們就會保持一種“責怪”的模式，永遠不能觸及合作關系中更深層次的力量，變革從而也無法進行。他們的態度一直就是“需要改變的是別人”，對于一個組織最上層的領導來說，如果也采取這樣的態度產生很消極的影響。
在此過程中，我們要發現自己最堅定的許諾來自于自我之外。我們要將奧圖?夏默(Otto Scharmer)所稱的“小我”的最后殘留趕走，完成我們神圣的使命，迎接“與我們共同形成的未來”。這種開放曾經為無數詩人和神秘主義者所描繪，是多種精神傳統的一個方面，歷史最為悠久，最具有共性。情操上的開放屬于蕭伯納描述的“生命中真正的快樂，一種實現自己遠大理想時的快樂。”
從今天的眼光來看，這樣的說法可能顯得有些浪漫，但是這三種開放潛移默化的形成過程其實很久以來就已經為人所理解，可又是由于這些形成方法的失傳，很大程度上造成了今天我們苦苦掙扎的局面。孔子在著名的《大學》中描述了“七個冥想空間”，那些希望成為領導的人必須經歷這七個空間來去除舊的思想和烙印，以達到一種寧靜平和的境界，在這種境界中，理性不再將自身強加于現實。他概況地說，一個人要想成為一名領導，“其首先必須使自己成為一個人。”此話雖然簡單，但是如果我們認為自己理解人性，其真實含義就不會顯現出來。從另一方面來講，只要我們認為人是偉大的疑問，只要我們認為人性是以一種我們難以想象的方式與宇宙相通的，只要我們認為探索和了解我們自身的過程是一種終其一生的過程，那么，我們就將有機會迎來新千年發展所需要的領導力。
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