內容摘要：進入21世紀，跨國公司為保持其獨有的競爭優勢，在人才工作方面積極推行三大戰略：即人才的全球戰略、人本戰略和文化戰略。全球戰略就是全球化配置人才資源，大量吸納世界一流人才。人本戰略是以人為本，適應人才的發展需求，以寬松和諧的內部環境吸引和留住人才，激發人才的積極性和創造性。文化戰略是以獨具特色的企業文化選才、育才、聚才，提升人才的核心競爭能力，打造具有鮮明企業個性的人才團隊。
關鍵詞：人才戰略，跨國公司
21世紀是經濟全球化的時代，跨國經營已成為世界各國企業經營的重要特征。發達國家跨國公司為保持和穩固其獨有的競爭優勢，不但在科技、體制等方面不斷創新，搶占先機，而且在人才方面也積極實施新型戰略，充分發揮人才這一“第一資源”在其全球化經營活動中的基礎和先導作用。調查表明，目前跨國公司在人才工作方面主要推行三大戰略：全球戰略、人本戰略和文化戰略，實行“外方內圓”政策，即對外不遺余力地爭奪人才，對內創造寬松和諧的環境留住人才，竭其所能，使世界范圍內的優秀人才皆能為己所用。
一、全球戰略：全球化配置人才資源
隨著國際市場競爭的日益加劇，許多國家的企業都呈現出跨國經營的傾向，跨國公司在世界范圍內擴展也越來越受到挑戰，僅僅依靠本國或本公司的人才已經遠遠不能滿足其日益發展的需要。在這種情況下，跨國公司普遍把目光轉向國外，大力推行全球人才戰略，全球化配置人才資源，大量吸納全球的一流人才，以此作為其在全球拓展業務的強勁動力。有數據表明，美國在吸引人才方面一直處于領先地位，全世界科技移民總人數的40%到了美國。1995年，美國科學家和工程項目的工作人員達1200萬，其中72%的人員來自發展中國家，23%擁有博士學位的人出生地不是美國，在計算機行業中這個比例高達40%。許多跨國公司都在海外設有大量的研發機構。摩根士丹利在全球不過5萬多名員工，但卻具有120多種不同國籍，分別講90多種語言。不難看出，人才資源的全球化配置正成為一種趨勢。縱觀跨國公司人才全球戰略，主要有以下幾個方面的特點：
（一）人才本土化是跨國公司人才全球戰略的主要發展趨勢
企業跨國經營面臨許多突出問題：一是高層次人才的嚴重短缺。跨國公司在異國經營，需要大量的管理和技術人才，這些人才全部由母公司派出幾乎是不可能的；二是由于國家和地區間的文化差異，跨國公司派往國外的企業經營管理人員往往很難適應。有觀點認為，由于忽略了文化方面的差異導致跨國公司失敗的比例竟達25%-40%。三是派往國外的管理人員勞動成本很高，且不太穩定。外派人員一般都要享受高額津貼、補貼以及往返差旅費等，同時因為文化背景、生活習慣、家庭困難等諸多因素的影響，他們一般不太安心國外的工作。這些問題都直接影響跨國公司跨國經營戰略的順利實施。
為有效解決這些問題，從上個世紀八九十年代以來，許多發達國家的跨國公司普遍采取人才本土化戰略，即跨國公司在國外分公司、子公司所需要的中高級經營管理人才、高級專業技術人才以及其他方面的重要人才，主要從所在國家就地招聘使用，從母公司直接派出到國外公司工作的人員越來越少。比如，富士通(中國)170多名員工中，只有9名是日本人，而且今后還將實現員工的完全本土化。日本三洋集團在中國最早創辦的獨資生產性企業三洋電機（蛇口）有限公司，現有中國本地員工約4500人，其中高層經營管理干部約104人。摩托羅拉公司在中國投資始終遵循的“管理的本土化”原則中，最重要一環就是員工本土化。國外調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級管理者。
由于實施人才本土化淡化了人員的國籍、文化、習慣、家庭等方面因素，不但有效解決了跨國文化沖突、員工工作的穩定性以及人工成本高等方面的問題，而且提高了企業的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。因此越來越為更多的跨國公司所重視。一家中美合資企業的高級經營管理者指出，“外資企業中，管理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證明是有效的，而且可以降低成本。”翰德國際亞洲區主席蓋瑞·拉扎羅托說：“跨國公司需要對管理層實施本土化戰略，從而在真正意義上進入本土市場。”
（二）發揮本國移民、教育等政策優勢搶奪發展中國家優秀人才是跨國公司推行人才全球戰略的基本策略
跨國公司不但通過推行人才本土化廣泛吸納外國人才，而且充分發揮其經濟和技術優勢，利用本國移民和教育政策，大量搶奪發展中國家的優秀人才。
發達國家的移民制度鋪就了發展中國家科技人才流向本國的高速通道。自二次世界大戰以來，許多發達國家制定技術移民政策，利用本國優越的生活和就業條件，大量吸納發展中國家的優秀人才。據美國學者統計，1992年美國大學理工科教授中有75%來自外國，35歲以下的講師中有一半是外國出生的。1995年美國科學與工程領域1200萬科技勞動力中，72%來自發展中國家。1999年美國總數62.67萬博士級科學家工程師中，臨時居民身份的占了23%。在美國完成碩士學業的歐洲人中有50%長期居留在美國。甚至連德國和日本這些非移民國家也開始重視引進人才。例如日本加大吸引外國科學家的力度，計劃使科研人員中外籍人士的比例達到30%。這些技術移民多數都滯留在跨國公司的研發機構。在集中了美國90%半導體產業的硅谷，絕大部分技術人員來自中國和印度。據悉，在硅谷的20萬工程技術人員中有6萬名中國人。
跨國公司還利用本國發達的高等教育和充足的研究經費來吸引發展中國家的優秀年輕人才到西方國家接受再教育，進而留下來為他們效力。有資料表明，1999年，在美國學理工科的研究生中，外國留學生比例高達26.7%，博士畢業生中外國（非美國國籍和非常住人口）留學生占32.8%；在英國學理工科研究生中，外國留學生的比例也高達31.5%。1998年，在法國學理工科的研究生中，外國留學生的比例高達26.3%。近幾年來，西方發達國家對發展中國家出國留學生的吸引廣度和力度又進一步加大，不但包括國內成熟的專業技術人員或大學生、研究生，而且發展到高中生。比如，2001年我國出國留學人員達到8.4萬人，2002年又增加到12.5萬人，分別是2000年出國留學人數的2.15倍和3.2倍，其中就包括了相當數量的出國讀高中的學生。這些優秀學生畢業后有相當一部分留在發達國家跨國公司的研發機構或其他研究機構。
（三）直接從市場尤其是競爭對手手中挖取高層次人才是跨國公司推行人才全球戰略的重要手段
近年來，隨著國際人才流動性的增強，跨國公司選擇高層管理者時，越來越多地將眼光投到國內外的其他知名企業尤其是競爭對手身上，通過先發制人，釜底抽薪的辦法，直接從市場尤其是競爭對手手中挖取高層次人才，將同行中最具實力的“將帥”式人才攬入手中。比如，2002年12月11日，原時代華納總裁史蒂夫·海亞離開時代華納擔任可口可樂公司總裁兼首席運營官；2003年8月15日，摩托羅拉中國總裁陳永正主動辭職，出任微軟大中華區首席執行官；2004年2月4日，中國內地最大的網絡游戲運營商——盛大網絡正式向外界宣布：經公司董事會批準，聘請原微軟(中國)有限公司總裁唐駿出任盛大網絡總裁；2005年7月，曾以創建微軟亞洲研究院、網羅中國頂尖學者而深具影響力的原微軟全球副總裁李開復博士轉投Google出任全球副總裁及中國區總裁。
二、人本戰略：創造優越、寬松、和諧的內部環境
進入21世紀，跨國公司越來越注重把滿足人的內在需求作為推動企業經營戰略的重要激勵措施。許多公司不但給員工提供良好的薪酬福利待遇，而且特別重視員工的個人發展、職業培訓、身心健康、家庭情況、友情需要等精神層面的需求，創造優越、寬松、和諧的內部環境留住人才、激勵人才。人本戰略正成為跨國公司的一項重要人才戰略。
（一）以有競爭力的薪酬福利待遇吸引和留住人才
物質需求是人的第一需求。跨國公司把員工視為企業最有價值的資產，把企業優秀的業績歸功于每一個員工優秀的表現，因此也往往把豐厚的薪酬待遇作為留住人才的第一手段，不斷滿足員工的物質需要。
禮來公司認為，提供良好的工資福利，目的就是吸引和留住那些追求卓越的員工。該公司的福利計劃包括健康、家庭、保險、退休、投資、教育等等。據調查，跨國公司對高層次經營管理和專業技術人員的待遇在同類企業中往往處于有競爭力的地位，較發展中國家企業員工收入具有絕對的競爭優勢。上世紀90年代，我國國有企業中博士生的平均收入僅1000元左右，而一些外企提供的收入則達到了10000元，幾乎是我國企業的10倍。優厚的薪資待遇不但是激勵和留住人才的基本手段，而且也成為吸引優秀人才加盟跨國公司的一塊“磁鐵”。國資委對53家中央骨干企業經營管理人才流動情況的調查統計顯示，1998年以來，有71766人因各種原因離開企業，占同期接收高等院校畢業生的31%，占現有經營管理人才的10.8%。流失人才的年齡大都在40歲以下，包括一些已嶄露頭角的骨干人才。這些人才中有相當一部分都流入了外企。
（二）以合理的職業規劃和晉升臺階留住和激勵人才
當人的物質需求得到充分滿足之后，事業成就感就成為人的第一精神需求。近年來，跨國公司把職業規劃和個人發展作為留住和激勵人才的重要手段已經成為一種比較普遍的現象。其做法主要有以下幾個特點:
職業規劃制度化。在目前的許多跨國公司，員工的職業發展已經作為一項制度被固化下來。各類崗位都有自己的晉升臺階和發展通道，只要表現出色、業績突出，就能獲得較快的晉升速度。
職業管理全員化。在一些跨國公司，“職業管理”計劃是全員的，員工進入公司之后，所有職業經歷都會有詳細的記錄，公司會仔細研究每個員工的職業經歷，并根據每個員工的不同情況，制定合理的職業發展規劃，充分發揮其潛力。
職業規劃雙向化。跨過公司實行的員工“職歷管理”是公司和員工雙方互動的，每年管理人員都會對自己的部下進行一次評價，幫助其進行職業規劃。員工也可以提出自己的發展要求，只要與公司的發展目標相一致，一般都會得到滿足。
職位申請公開化。即公司對空缺職位在公司內部進行公布，由員工根據自己的職業發展規劃公開進行選擇和申請。日本的柯達公司就采取這種“內部提拔法”，讓員工參與自己的職業發展規劃。
（三）以有效的培訓留住和激勵人才
及時有效的培訓是既是個人成長和職業發展的需要，也是企業提升人才的競爭能力、留住和用好人才的重要手段。許多在世界500強中名列前茅的跨國公司之所以取得驚人的業績，都與其及時有效的人才開發與培訓分不開。跨國公司在人才開發與培訓方面有以下幾個特點：
著眼于跨國經營戰略。跨國公司的人才開發和培訓計劃都立足于企業的全球化經營戰略，注重對高層經營管理人員國際化經營和相關技能的培訓。比如，日本電氣公司認為，英語作為一種世界性的溝通語言，是公司派出員工進行跨文化管理必不可少的工具，對于全球化經營成功至關重要，因此特別重視對相關人員進行英語培訓。對于管理培訓，日本電氣公司則把能使經理們在跨文化情況下依然能得心應手地工作作為突出的培訓目標。
重視分層分類。跨國公司在人才培訓方面一般都把培訓對象分成若干類型，每一類型中再分出若干層次，以便制定合理的培訓計劃。如，美國通用電氣公司對企業管理人員的培訓就分兩大類型：一種是主要以目前未擔任領導職務，但已作為培養對象的公司職員為主的初級班；另一種類型是以包括董事在內的擔任經理以上職務的管理人員為培養對象的高級班。初級班與高級班又根據培養對象及教學內容的不同，再細分為初級2類、高級3類共5種不同層次的班級。按照分層分類的要求，形成階梯式自上而下的長期培訓規劃和目標。
設定勝任素質“概念”。“概念”就是一種模型。許多跨國公司為提高人才培訓與開發的目的性，都針對不同崗位的特點和需求，設計了人才勝任素質概念。比如，銷售額超過516億美元、在75個國家和地區雇傭的員工超過30萬人的英國尤尼萊佛公司，對經理人員就提出了勝任素質概念，并以此作為培訓的目標，即培訓“出爐”后的經理人員應該擁有多國語言表達技巧，具有跨文化的好感和洞察力，并有謙虛的美德和強烈的交際欲望。
重視崗位經驗和閱歷積累。跨國公司普遍把實踐鍛煉作為人才培養與開發的重要手段，對高層次經營管理人員更是如此。美國通用電氣公司在人才教育培養中，特別是對高級管理人才培養方面最重視的是在實踐中邊干邊學，培訓除了理論學習外，學員還要分赴通用電氣公司的海外分公司，與分公司經理探討公司的運營情況，并以智囊者的身份提供參考意見和改進方法。英國尤尼萊佛公司要求未來的經理人員和高級官員應當深入各種生產領域或多個國家，他們認為職業應當解釋為包括在各種崗位上工作的豐富經歷的總和。他們把每項工作都看作既是一項要做的工作，也是一個開發個人能力與專長的好機會。
（四）以寬松和諧的內部環境留住和激勵人才
心情愉悅是快樂高效工作的前提。跨國公司已經注意到良好的心態和情緒對提高員工工作效率、提升人才創造能力的重要作用，因此開始注重在公司內部營造良好的人際關系、工作氛圍，幫助員工釋解工作和心理壓力，從而延伸了公司的意義。如禮來公司有一個別具特色的用人原則叫做“平衡原則”，公司幫助員工平衡忙碌的生活，提供包括家庭支援、友情資源等方面的關懷，使員工在公司工作的同時，還能夠得到精神方面的安慰和身心上的放松，在工作與非工作之間找到平衡，從而更加有效地投入到工作當中。
三、文化戰略：以獨特的企業文化選才、育才、聚才
調查表明，跨國公司不但注重構建自己的企業文化，而且還自覺地將企業文化滲透到企業選才、育才、聚才工作當中，形成了獨特的選才、育才、聚才的工作標準和價值理念。
比如，美國IBM的企業文化包括四個方面的內涵：第一個是pride(自豪感)，第二是innovation(創新)，第三是flexibility(靈活性)，第四個就是高績效文化。按照這一文化要求，公司在選人過程中從來不唯學歷、不唯資歷、不重背景，而重點關注在工作上的貢獻以及是否表現出高漲的工作熱情。對員工的考核系統業包括三大部分：第一是win，即必勝的決心；第二是execution，就是又快又好的執行能力；第三個是team，就是團隊精神。有這三種特質的人就是IBM認定的高績效的人。
歐萊雅作為全球最大的化妝品集團，他們要求自己的員工要像“詩人”一樣，具備開闊的思路、敏銳的觸角，要機動靈活，自如應對時尚和市場的瞬息變化。同時，還要具備“農民”一樣的實干精神，把好的Idea(想法)變成現實。富有膽識和想象力，富有創造力，同時具備實干精神，這就是歐萊雅“詩人＋農民”的選才、育才標準。
日本NEC公司面向21世紀在全球提出了一個概念：Holonic，即提倡員工個體獨立，同時又與整體配合融洽。按照這一企業文化的要求，NEC(中國)有限公司提出了“培養閃光的個人”的概念強調充分發揮每個人的主觀能動性，激發個人潛力，讓每個員工能夠興致勃勃地為公司工作，取得了很好的效果。
跨國公司以獨特的企業文化選才、育才，不但起到了很好的引才、聚才效應，提高了企業人才團隊的核心競爭能力，而且使本企業人才團隊表現出極其鮮明的個性。美國微軟公司在人才選聘、培育過程中強調三個方面：一是有激情，對公司有激情、對技術有激情、對工作有激情，這是微軟的文化構成之一。二是聰明，善于學習。微軟招聘人才不要求他現在就是某一方面的專家，但他一定要在短時間內能夠學會很多東西，超出職位的要求。三是努力工作，在工作中追求完美。由于按照這套理念選人、育人，因此微軟的人才團隊表現出了良好的競爭能力和鮮明的個性特征。許多接觸過微軟員工的人都有一種特殊的感覺，有人說，“在一群人中，你特別容易辨別出誰是微軟人：他是最有激情的一個，經常提一些新點子，可能是最早來，也可能是最晚走的那個。”許多公司表示很希望招聘到“微軟人”。
四、政策建議
跨國公司推行的人才戰略，有其特有的環境條件和發展需求，但它們所實施的三大人才戰略還是為我國企業人才工作敲響了警鐘:企業間的競爭歸根結底是人才的競爭,在經濟全球化的今天，企業的經營和競爭都趨向國際化。我國企業人才工作只有按照市場化、國際化、人本化、制度化、專業化、職業化的思路發展，才能在21世紀的國際競爭中立于不敗之地。
（一）拓寬選任視野，加強企業人才資源的全球化配置
全球化配置人才資源已經成為一種趨勢。我國企業要建立市場化、國際化的人才工作新機制，逐步把選才、用才的目光投向國際市場，對熟悉國際化市場運作的高層次經營管理人才、能夠帶動某一領域或我國稀有的高端專業技術人才、熟悉世界最新加工技術和工藝的高層次技能人才，要大膽引進。進行跨國經營的企業要積極探索和實施人才本土化戰略，吸引外國人加盟中國企業，使世界各國的優秀人才皆可為我所用。
（二）適應競爭需要，加速培養國際化、創新型企業高素質人才
著眼于提升企業國際競爭力，積極實施企業人才素質建設工程。按照市場化、國際化、創新性的特點和要求，設計企業高級經營管理人才、高級專業技術人才、高層次技能人才的勝任素質模型。進一步完善企業人才培訓體系，創新人才培訓機制，培養企業經營管理人才在國際化經營和業務交往中的戰略思維、科學決策、市場運作、目標管理、執行溝通、知人善用、風險控制和社交公關能力；對企業的專業技術人才，要重點培養他們在跟蹤世界前沿技術條件下的調研分析、技術創新、設計策劃、項目管理、技術攻關、成果轉化能力；對高技能人才，要重點培養他們在先進加工技術和工藝方面的學習應用、操作實踐、技術革新、工藝攻關、傳帶幫教等能力。努力使我國企業人才工作實現由基礎保障型向能力先導型、由傳統的內部人事管理型向市場化、現代化、國際化的方向轉變。
（三）堅持以人為本，建立“多位一體”的激勵約束機制
積極構建薪酬激勵與股權激勵相結合、物質激勵與精神激勵相結合、即期激勵與中長期激勵相結合的“多位一體”的激勵約束機制，使企業高層次人才的薪酬待遇具有一定的市場競爭力。同時，重視企業人才精神層面需求，把個人職業發展規劃、員工職業發展培訓、工作環境與氛圍、人際關系于心理狀態等因素，都納入激勵的范疇一并考慮，使企業員工能夠安心工作、舒心工作、快樂工作、創新工作，最大限度地調動和發揮人才資源的智慧和潛能。
（本課題委托單位為中組部人才工作局，承擔單位為國務院發展研究中心人力資源研究培訓中心、中國兵器工業集團人力資源開發中心）
人力資源研究培訓中心
“中國企業人才優先開發戰略研究”課題組
林澤炎 梁冰 執筆
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