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張鐵山:二十年造就金星
中國發展門戶網 www.chinagate.com.cn  2007 年 10 月 21 日 
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第一人物:

·如果把金星比作一塊石頭,市場比成大海,?要想不讓石頭沉下去,惟一的辦法就是靠速度!

·我做企業既靠勇氣,又靠理性。一個企業在重大投資決策上可以錯一次,但不能錯二次。

——張鐵山

張鐵山:二十年造就金星

岳蕾、羅月婷

序 張鐵山的加速度

從2000噸到120萬噸,從一個小型鄉鎮企業到一個在全國范圍內擁有17家啤酒分公司的大型啤酒集團,從一個河南名不見經傳的區域品牌到雄踞中國啤酒業的四強之一,金星僅用了20年。

就在這20年里,金星和張鐵山的名字開始頻繁出現在大眾的眼中,在它的背后,總是跟“高速發展”、“快速擴張”、“獨資建廠”、“資本運作”等詞語聯系在一起,可以這么說,“金星模式”在一定程度上已經成為了中國區域啤酒品牌突圍的一個“奇跡”!

在采訪張鐵山之前,有很多人都告訴我,張鐵山是一個“敏于行而訥于言”的企業家,他通常很少接受媒體的采訪;還有很多人說,張鐵山“不茍言笑”,他話很少,跟他談話通常會讓人覺得很嚴肅。然而,2005年9月17日上午,在河南金星啤酒集團辦公大樓的總經理辦公室里,記者眼中的張鐵山卻是另外一個樣子:他會帶著熱情的笑容和你握手、遞名片,會主動給你倒茶,會親切地坐在你對面耐心地聽你所提出的每一個問題,特別是一談到他的金星的發展和未來規劃時,張鐵山更會打開了他的話匣子,眼神中閃爍出一種智慧的光彩。

張鐵山說:“金星這20年的發展是滾動式的自我積累過程。它的擴張既不可能像青島、燕京那樣高舉品牌大旗,以整合異地資源的方式攻城略地;也不可能像華潤這般攜資本利刃鯨吞異地強勢品牌。金星必須也只能走自己比較獨特的擴張路。”

20年前,從倒酒到控酒

金星啤酒的前身是河南東風啤酒廠(后改名金星),成立于1982年,因產品質量不過關,到1984年時該廠就已經負債累累。

1985年1月,張鐵山承包了金星。在這之前,張鐵山幾乎沒有接觸過啤酒,然而他身上卻天生有著一股敢沖敢闖的拼勁,他只有一個念頭:“要造就造大船,要開車就上高速,在小雞蛋殼里是發不出大蛋糕的。”

經過一番考察,張鐵山意識到,當時企業最大的瓶頸就是產品質量問題,企業要想重新煥發生機必須從質量入手。當時,工廠的倉庫里還有100多噸不合格的啤酒,在那個物資緊缺的年代,只要產品還能吃,就可以買,而且絕對沒人投訴。100多噸啤酒價值十幾萬元,這對一個年銷售2000噸啤酒的小廠來說也絕對是個天文數字。有人建議把酒作為福利分給職工,也有人建議降價處理拿回些成本。可張鐵山卻頂著重重壓力,毅然作出了一個驚人的決定:在全體員工面前把100多噸啤酒全部倒掉!在全廠的動員大會上,張鐵山含淚跟大家說道:“我們廠已經被質量打倒了,今后我們廠能不能重新站起來,就看我們能不能生產出合格的產品。金星在我們手上,希望在我們手上!”

事后,公司專門頒布了一個比國標更嚴格的質量管理標準,規定今后金星的產品,只有達到這一個“廠標”才能出廠!

啤酒倒掉了,金星活了!張鐵山通過這件事,把質量興企意識深深地植根于員工的心中。

張鐵山常說,品牌的基礎是質量。“要提高產品質量,就必須管好啤酒生產的每個細節,把管理重點由事后的檢查轉向生產過程中的控制,使員工在第一次就把事情完全做好。”

隨著金星生產規模、市場規模、集團規模地不斷擴大,金星開始借鑒美國成功企業的管理理念,實施產品質量“零缺陷”管理:共在全廠建立了8道關口、25道防線和50多個質量控制點,實行集團、分廠、班組“三級管理,全線把關”的質量監測體系,每道工序都對上道工序的產品質量負責,實行質量否決制,決不讓一瓶不合格的酒出廠。1987年又在河南省首家全面執行ISO9000系列國際質量標準,2001年5月在省內率先通過ISO9002質量管理體系2000版的換版認證工作,保證了質量管理體系始終與國際同步。

為了確保產品的質量,金星采取了三項措施:一是參照國際標準制訂了原輔材料進廠檢驗標準,確保所有原輔材料100%達到企業內控標準,麥芽和顆粒酒花全部使用進口材料;二是重要生產、監測設備從國外著名公司進口,每年投入大量資金進行技術改造,使裝備、工藝和技術水平始終保持在國際先進水平;三是引進國外先進技術的同時,組織技術人員攻關,金星研發的麥汁加壓煮沸工藝在國內都是領先的,不少新技術新工藝都獲得了省級以上的獎勵。

在金星集團總部工廠外的墻壁上,人們現在仍可以看到這樣一條標語:誰砸金星的飯碗,金星就砸誰的飯碗!

如今,金星提出了“優級品率100%”的目標!談到這目標,張鐵山語氣里略帶感嘆:“中國名牌是什么,就是企業對消費者的一種質量承諾。在這個意義上,中國名牌實際上是金星背上的一個‘金十字架’,盡管金光閃閃,但沒有持續不斷的努力,遲早會被消費者打入地獄。”

20年間,從買馬到賽馬

在鄭州企業界,張鐵山愛才是出了名的。

金星剛起步時,人才資源十分匱乏。在樹立了質量標準和意識后,如何解決企業用人問題成為擺在張鐵山面前最棘手的難題。

當年,為了請到一個大學生,張鐵山曾三次騎自行車從東南郊跑到西郊;為得到一個人才,他也曾幾次親赴其家邀請。然而,由于當時金星只是一個剛起步的小企業,愿意來到金星并效力的人少之又少,這項“買馬”工程進行得十分緩慢。張鐵山意識到,企業發展并不能等人,與其到處求人,還不如花錢培養自己的人才!于是,每到冬季啤酒淡季,金星就結合生產中存在的問題,從學校聘請教師給員工上課。連續三年的“冬補”,金星的隊伍很快成長起來,效果非常明顯。這更堅定了張鐵山培養屬于自己人才的決心,“學習力是企業發展之源。在市場競爭日趨激烈的形勢下,金星要想保持惟一持久的優勢,就得有能力比自己的競爭對手學習得更快。”

目前,金星的學習已形成一套完整有效的運作制度:培訓部培訓,考核辦考核,人事部則把學習成績存檔,和后備干部培養、提拔、工資掛鉤。這種鞭策激勵相結合的制度,把學習變成員工生活的一部分。在很多人眼中,金星是企業,更是學校。

隨著人才隊伍的逐漸狀態,張鐵山開始從“買馬”、“養馬”轉為“賽馬”。他認為“一個企業的領導者,他的主要任務不是去發現人才,而是建立一個可以出人才的機制。”在這種機制下,金星出現了兩個可喜的變化:首先,金星匯聚了大量的人才,現在金星已有專業技術人才698人,占員工總數的23%;第二,張揚了員工的個性和創造力,人才在集團的各個層次不斷涌現。這一切,為金星的發展提供了有力的人力資源保障。

說到學習,為了跟上企業發展的速度,張鐵山通過各種渠道拼命給自己充電。在平常空余時間,張鐵山還會看大量的行業相關書籍,并將一些優秀的書推薦給集團中高層人士共同學習。

記者查看了金星啤酒集團培訓部2004年的培訓總結,各式各樣的培訓竟達48次;有的培訓是短期的,有的培訓則從年初開始年底結束。如今,金星每年的培訓費都在百萬元以上。

來源: 中國發展門戶網綜合
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