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進場費為何年年高？
超市的綜合費率上調10%，并不是一道簡單的數學題。在經過廠商、經銷商和超市三道利益關口之后，最終的結果是商品售價上漲了30%。這個結果無論是對消費者還是對經銷商而言都是一個難以承受的結果。我們看到美特好超市在當地占有渠道的優勢，和經銷商談不攏的結果就是產品清場。這讓經銷商敢怒不敢言。美特好超市為什么一定要加價呢？接著來看調查。
那么美特好超市是否真的像代理商們說的那樣，今年的綜合費率要增加十個百分點呢？記者以新進場的保健茶飲品代理商的身份，來到了美特好超市的采購部門。向一位采購了解進場的條件：“進店費用是一店兩萬。還有新品一個一千五，一個店一千五，一個單品。我們家一共13家大店。今年返點要漲10.5點。都漲到35%。”
這位采購人員所說的35個點，只是對經銷商收取的費用，還不包括超市從進價到最終零售價賺取的前臺毛利。一些經銷商說，按照今年的合同，一些保健品和沖調飲品，加上前臺毛利，美特好要賺取此類產品最終零售價的百分之四十五到五十。對此他解釋說：“因為進價和售價之間的毛利，我也給你簽在合同里，我們要的毛利高。”
孫國強告訴我們，快兩個月過去了，目前只有不到百分之五的經銷商與廠商簽訂了新合同，其他百分之九十五的人都在觀望，談判，幾乎每天都要接到美特好的催促，但是美特好對條款的漲幅始終沒有絲毫的讓步，對費用上漲的原因也沒有任何的解釋。孫國強擔心的是，如果大部分人都簽訂了這個協議，太原市的其他超市可能也會采取相應的措施。這種情況也曾經發生過。他介紹：“2005年的時候美特好第一次提出綜合費率上漲六個點的時候，我和其他超市，另外一個綜合超市的總經理溝通過這個事，他說如果美特好漲的這個費用的時候，我們一定要漲。因為他舉了個簡單例子，如果你給美特好也供貨，給我這兒也供貨，我這兒是四個點，他那兒十個點，造成美特好有充足的子彈來搞促銷，搞活動，作為他來說，是一種不正常的競爭。這樣一來美特好一旦落實這個以后，可以說太原市所有大型超市紛紛效仿，紛紛推出類似的政策。”
而很多的經銷商則認為，對美特好在規模逐步擴大之后，對供應商施加了很大的壓力，這也是一種不公平的行為。代理商李女士說：“在你剛剛一個店兩個店的時候，我們是很好公平合作的，當你發展到現在這個程度了，你這樣去對代理商，很不公平，店大欺店。”
帶著經銷商們的疑慮，記者再次來到了美特好的總部，這里的工作人員告訴我們，董事長儲德群出差了。我們隨即撥通了儲德群的電話，對他進行了電話采訪。
記者：如果是非得要簽這個合同的話，他們沒有別的選擇，可能只能通過漲價的方式來繼續跟您維持合作，您對這個現象怎么看？
儲德群：實際上漲價的話，我也賣不動，他也賣不動。
記者：但是他有一些人，可能他不漲價的話，他毛利的空間也就沒有了。
儲德群：對，這樣的話你就退出就好了。我因為原來我們美特好沒有物流，沒有建過物流中心，從當地供應商、批發商、二道販子進貨我們今年要增加50家店，我們建了物流中心。現在我們想自己直接從廠家進貨。
而許多代理商認為，美特好給出的想讓供貨商大量退場的理由并不成立，由于幾千種商品長期依靠經銷商供貨，超市不可能在短時間內對幾百種產品建立起物流體系，辭退大量的代理商。陳立平強調：“超市這么多商品，通常幾萬個品種，如何在短期內建立一個非常完善采購體系，建立一個物流體系，我覺得這是短時間內根本不能實現。”
專家告訴我們，在目前只要出租貨架就可以收取進場費賺錢的狀況下，企業對自己的商品周轉效率并不關心，周轉速度慢了，每一批商品要加上比較高的毛利才能實現利潤。陳立平介紹：“經營成本在上升，而商品周轉不起來，這一點我覺得是咱們國家超市當中一個普遍現象。商品完全周轉不起來，周轉不起來以后又會造成進一步的成本上升，所以成本上升這個結果就會導致超市開始崇拜，以毛利率崇拜毛利率。”
滕斌圣介紹：“沃爾瑪的周轉率一年七次，也就是說每一個東西賣，它的利潤率是百分之零點幾，加價，但是資金一年周轉七次，然后一年才能夠有3%的利潤，而國內企業一個東西平均一年才可以賣掉，你就是，這一個東西你就要加價百分之幾，你才可以有足夠的利潤率。”
在我國很多二三線城市，都存在著一些當地的超市品牌市場份額很高，甚至有些形成了壟斷的情況。這與一些地方對當地企業施行保護的政策是分不開的。
在部分二三線城市，一些當地的超市形成了很強的連鎖規模，占據了當地的零售渠道資源之后，當地的供貨商也不得不通過這些超市系統來經銷自己的產品，消費者的選擇也大大地減少了。
專家建議，為了保護一個地區零售生態的平衡，應該通過一些立法的措施，防止大規模的零售店的過度發展，進而利用自己的渠道資源對供貨商濫用優勢地位。
陳立平介紹：“大型店一大了以后必然要行使優勢地位，同時也濫用優勢地位。所以這里邊當中各個國家在大型店當中推出很多法律，像日本過去大店法，大店法雖然廢止以后，又用選址法來替代它，美國沒有直接干預大店法這樣的法律，但是各州縣有大量的法律，像城市規劃法，等等來限制大型店的發展。法國的非常情況突出，法國家樂福的國際化就是因為伊萬利？？法本身來限制家樂福這種大型店在法國的發展。”
為什么一袋奶粉國外超市賣價比國內便宜一半
在經銷商和超市的博弈中，經銷商總是相對弱勢，為了換取銷售渠道不得不忍氣吞聲。但讓步總是有限度的，否則要么漲價、要么清場。那么怎么辦呢？
他叫余良輝，是浙江浪莎控股集團的營銷總監，主要負責國內市場業務。他告訴我們，目前，浪莎集團在國內市場上都是與各省區的代理商進行合作，從2005年開始，浪莎集團就已經停止了與國內連鎖超市直接供貨的業務。余良輝說：“大賣場這一塊也是涉及到費用相對來講比較高，
店慶費、進場費、還有物損費，這些都涉及到比較高，像物損費這一塊的話，它可能需要幾個點，好幾個點，三個點、五個點，這些狀況都會存在的。那這個東西的話，本身可能是由于它自己賣場所造成的管理不善等等方面原因，這些的話都會攤到我們的供應商的身上來。”
而除了這些能叫得上來名目的各項費用之外，更還有一些隱性費用。余良輝說：“隱性的費用可能跟客勤這一塊，平時跟采購或者其他方面溝通，或者為了便于結款，
要投入的人力、物力、財力可能都會比較大，所以說我們還是最終放棄這一塊。”
也就是在與國內超市停止直接合作的2005年，浪莎集團開始嘗試與美國的沃爾瑪、英國的Pri-mark等國際連鎖超市零售商合作。翁榮弟說：“他是沒有什么進場費，
像沃爾瑪，他們沒有那么多費用，沒有那么多隱性費用。”
目前，很多發達國家的現代連鎖超市對所賣商品都是自己采購，主要是采取包購包銷的方式，不存在收取進場費的問題，而這也是國內外現代連鎖零售業最根本的不同之處。
翁榮弟解釋說：“國內的商超是這樣的，不保證你的銷售額的，是賣掉之后再結款，像出口的話，五萬，十萬的，賣不掉跟浪莎是不搭界的，但在國內是以實際銷售來結款的。”
與國內的連鎖零售業不同，國外大型連鎖超市依靠先進的采購技術和強大的全球采購體系，從世界各地以最低成本采購各類商品，然后靠賺取差價獲得合理利潤。
浪莎控股集團國際代理部部長李玉英說：“他們一般就是樣品先過來詢盤，配套一些資料，電子版，先是樣本詢盤，競價，對比一些價格，包括驗廠的要求，全部配套資料過來，如果價格合理，開始訂單操作。”
李玉英在浪莎集團專門負責開拓國際市場的業務。她告訴我們，在與這些國際連鎖超市合作的時候，讓她印象最深的就是他們對產品質量把關的過程。李玉英介紹：“社會責任驗廠，環境驗廠，質量驗廠，這些驗廠的硬件條件，我們是要達到的。他們會派人來看，會有第三方驗廠，有一次驗廠、二次驗廠通過，多少分支機構，多少分支需要重驗。驗貨的時候，
全堆好，一排排，指定不規則，這一項，那一項，按照比例來抽查。”
嚴把質量關、確定好合作對象之后，這些國際零售巨頭們就開始下單、大批量采購。由于他們的利潤來源主要是賺取差價，所以大批量采購，成為他們獲取利潤最主要的殺手锏。
翁榮弟介紹：“五個貨柜，十個貨柜，他的量還是蠻大的， 大的貨柜是兩到三萬打，一般的話，五萬到十萬打， 幾十萬打的也有，是我們國內的模式采購量的五倍到十倍。”
由于數量較大，再加上出口退稅的因素，這樣就使國外零售巨頭們在采購價格上就領占先機。翁榮弟說這幾乎可以帶來5到10個點的利潤空間。