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2010年12月06日14:52 | 中國發展門戶網 www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

SP時代中移動通過對其生態系統的顛覆塑造了今日的輝煌。而今天，其對生態系統的再次顛覆將帶來災難性的后果。沒有生態系統視野、沒有伙伴關系的公司，也不會有基業常青的未來。

歷史上的大變革，總是始發于微小的偶然事件。

一位已經離開中國移動通信集團公司（以下簡稱“中移動”）的內部人士向《商業價值》記者透露了這樣一個故事：2000年中，剛掛牌不久的中移動通過調研發現，用戶對于通過短信方式獲取悉尼奧運會相關信息非常感興趣。于是公司市場部6月份決策啟動“奧運快訊”短信增值的產品開發，但是中移動當時并沒有能夠全國互聯互通的短信息網關。根據公司流程，將建設全國短消息網關的需求報給計劃部，計劃部和技術部溝通，結論是：經過規范制定及測試，然后由計劃部進行可行性研究，財務收入預測、招標采購、業務上線，至少需要一年的時間。

一年！那時悉尼奧運會早就結束了。怎么辦？業務需求報到總裁辦公會上，分管市場和數據業務的中國移動副總裁魯向東做了一個“違規的決策”，讓技術開發能力強的SP或系統集成商自帶業務和短信網關接入中移動的網絡，以確保在悉尼奧運會開幕前開通業務。結果只用了1個月時間，“奧運快訊”業務上線開通了。

誰都沒想到，該業務獲得了巨大成功，并某種程度上刺激了移動短信增值業務的普及和發展。要知道2000年6月，全網短信業務量尚不足5000萬條，但2000年全年發送的短信總條數超過了10億條，到了2001年短信量達到了159億條。

雖然我們不能斷言是這個偶然事件開啟了中移動運營體制的變革，但是中移動的確從“奧運快訊”上嘗到了甜頭，也認識到原有機制需要設法“突圍”，對于自己沒有的東西，如內容應用和平臺是可以拿自己的東西去換回來的。

這，可能就是中移動生態系統變革的起點。

移動生態系統的最大贏家

中移動早在2000年成立之初，就已經模糊地意識到未來競爭的關鍵已經不再是“技術和網絡的領先”。當每分鐘資費下降到一定程度，MOU（平均每戶每月通話時間）會趨于穩定，甚至會下降。顯然語音通信日趨飽和，而數據增值業務將在電信運營商的新增收入中扮演重要角色。

為了盡快提高數據業務在中移動收入中的比重，以支撐未來10年的可持續增長。中移動大膽復制了日本運營商的I—MODE模式。中移動2001年快速引進了200家SP（服務提供商），又配合業務運營需要調整了短信定價，從按月收短信息功能費改成按條數收費，一條1毛錢，同時在手機中預置了短信息中心號碼、中文輸入，降低了用戶的業務使用門檻。

這次創新中，中移動拿出了“用戶通道和計費”這兩樣運營商最擅長的東西，以新業務信息費按照15：85分成的“代收費”模式，招攬了一大批攜內容、自有投資和風險投資、技術、運營經驗的互聯網“共舞者”，他們原本在互聯網免費的商業模式下找不到盈利前景，已經瀕臨絕路。中移動從“移動夢網”開始，建立了開放的面向全社會進行資源整合和業務集成的移動網絡平臺，這就是所謂的“電信運營商搭臺，讓有內容的SP們唱戲”。傳統電信運營商“自己建網、自己開通業務”的封閉體系被第一次打破了。

一時間，各種背景、各種類型的合作公司蜂擁上門，兜售著創意、業務和平臺，也兜售著他們對于用戶和市場的理解。市場化的環境結合商人逐利的熱情，推動這個電信國企也逐漸變得對市場敏感而富有熱情。

應該說，移動夢網形成了中移動的第一批“依附者”，新建了以電信運營商為主導的生態鏈，也改變了中移動內部的基因。“互聯網思維、業務創新意識、前衛的營銷創新意識”從此一直潛移默化地影響著中移動的決策者和執行者。如此新銳，甚至激進的行為，和國企相對遲緩的大企業機制和封閉保守但求無過的慣性思維交纏在一起，互相妥協著前行。

收獲并不是沒有代價的。移動夢網鼎盛時期上萬家SP的惡意訂閱和吸費，用戶投訴，監管部門的政策的壓力、輿論譴責，中移動為這次大膽創新招來了相當的口舌是非。曾經一度有人說，中移動實在沒必要給自己惹來如此之多的麻煩。自己賺的錢和傳統通話費來比并不多，倒讓眾SP中很多公司因此上市了，很多人心里很不平衡。

但從一個較長的時間維度和更大的產業視野來看，中國移動到底得到了什么？2009年，全年短消息使用量超過6800億條，是移動夢網開始前的1500倍；收入超過500億元，是當時的1110倍；WAP用戶超過3億戶，收入183億元，是當時的4000多倍；而數據流量是當時的9萬倍，去年還保持著190%的增長率。2009年，數據增值業務收入已經占到中移動總收入的30%（2000年的時候不過區區1%），更占到中移動2009年新增收入的49%。

而這還只不過是表面現象。

中移動像只聰明的鯊魚，在這片他自己開創的海洋里，逐漸摸索出誰有可能成為鯊魚？以及如何做一只鯊魚？然后，他自己開始成為了最大的鯊魚。

中移動將自己定位于移動門戶+移動網絡提供商，自移動夢網的繁榮之后，它擁有了原本不具備的多種增值業務，并一直作為門戶把持著產業鏈主導者的地位。借助這樣的地位，其經過幾步就完成了從“養魚”到“變成鯊魚”的轉變。

開始中移動只提供“用戶通道、計費功能并少量收取SP代收費傭金”；后來“中移動加強對夢網SP的分級考核評估，采取嚴格的淘汰機制” 提高準入門檻；再后來中移動“建立起全球規模最大的數據業務管理系統（DSMP系統），將用戶訂閱關系重新掌握在自己手中，重手制裁SP”；再再后來發展為中移動對“主要賺錢的數據業務進行市場營銷和用戶服務，提高自身的分成比例”；直到最終發展為“和SP說再見”，直接和CP（內容提供商）對接，成為中國最大的數字內容分銷渠道。

這個貫穿10年的“開始、后來，再后來，再再后來……”的故事，讓“與狼共舞”的SP只剩下碩果僅存的幾家。而中移動通過10年經營，其“自有業務”卻將觸角延伸到手機閱讀、手機郵箱、無線音樂、手機視頻、手機游戲、即時通信、手機報等幾乎所有的互聯網熱點業務。所有的用戶需求集中、時髦而有前途的分項業務都演變成為中移動的自有業務，自己擁有品牌、自己擁有用戶、自己營銷、自己服務。

圍墻里的“花園”與“長工”

中移動通過建立一個移動生態系統，然后再摧毀這個系統的過程，完成了自己市場化能力的進化。在培養起一支有一定互聯網思維和運營經驗的團隊之后，中移動開始在最賺錢和最有發展前景的幾大業務上改變策略，開建“有圍墻的花園”──也就是一套“以我為主”的業務平臺，進而改變與合作伙伴的分成比例，做內容和應用的“編輯者、整合者、分發者”。

不過，雖然中移動成了中國最市場化的國企，與其做“互聯網鯊魚”不匹配的電信運營商的體制基因卻絲毫沒有改變。

實際上，在中移動選擇做鯊魚的不少領域，都具有典型的移動互聯網特征，它面對的都是非常強大的互聯網競爭對手，而不僅是其他“綁著手腳跳舞”的電信運營商。這些業務需要根據用戶需求變化，靈活調整產品開發、市場策略，以及利用互聯網營銷通道進行營銷的互聯網業務特質。要知道移動互聯網業務的競爭關鍵，不在網絡和技術的先進性，在于推出業務的速度，在于響應和變化的速度。而速度，恰恰不是中移動和所有電信運營商的基因。

于是，中移動開啟了“基地模式”來承載其鯊魚的夢想。所謂基地，是由一個省公司承擔某項產品的產品規劃、開發、試點、試商用、運營支撐等。基地模式其實是個沒有其他選擇的創新。在中移動集團，一項產品從用戶需求分析、產品規劃到推向市場需要約12個月，而四川音樂基地承擔的中央音樂平臺和12530網站僅5個月就正式商用了。手機閱讀自基地成立至形成產品并在省內試商用，僅用了8個月。為什么能這樣？這是因為省公司的機制比集團靈活很多，很可能早晨開個會，下午就可以啟動了。

而在中移動“以我為主”的基地模式上，一個新的產業生態系統也逐漸誕生，一批合作伙伴開始圍繞基地模式出現。為什么在中移動消滅SP后還是引入了一群新的伙伴？簡單說就是因為中移動靠自己玩不起來。

認真觀察中移動選擇做基地的業務，會發現這些業務大多運營體系龐大，需要7x24小時的不間斷運營。四川音樂基地有位產品經理曾描述過“運營”的重要性：“是否利用用戶行為數據跟蹤，對彩鈴的沉默用戶進行及時的新歌推薦和彩鈴更換提醒，前后收益差別數10倍。”但是，這種必須的模式是運營商自己無法承擔的，因為其連基本的人力都無法滿足。

中移動集團、省公司屬于二級體制，集團距離市場鏈條長，人員編制有限。據《商業價值》了解，集團數據業務部目前在編人數56人，集團統一規劃的一二類業務就超過60種，不可能在集團組建這樣一支專業運營團隊。而各省公司數據業務中心專職負責業務運營生產工作的人員平均3～4人。這樣的體制和人員團隊，是不可能在離開合作伙伴的前提下，完全自主進行產品和業務運營的。

中移動集團數據部的人曾在多個場合感嘆：人家騰訊僅QQ一項產品，負責產品運營的專職人員就達到1000人左右，我們怎么比得了……再比如有某基地的負責人曾表示，現在中移動的這些基地業務基本都需要大量娛樂、金融、傳媒等行業的專業人才，而中移動目前的薪酬標準和激勵制度，根本沒有可能招攬到這些人才。所以，合作伙伴還有一個貢獻，那就是機制和由機制而來的專業人才與業務運營的靈活性。

目前中移動所有的基地，都普遍引進合作伙伴做運營支撐并采用分成模式來激發他們的積極性。這些伙伴是中移動“圍墻花園”中不可或缺的園丁。他們在自身獲取收益的同時，有的已經為中移動創造了10倍以上的收益。

據《商業價值》了解，以無線音樂為例，中移動音樂相關業務的月收入規模超過15億元，其中結算后移動收入超過14億元，合作伙伴結算收入1億元。

中移動的做法，被評價為是個聰明的借雞下蛋的做法。不過，其合作公司在資本市場上卻早就被質疑得體無完膚。比如被指責“依附于中移動、難以獨立收益。沒有業務品牌和用戶數，以及隨時會有被中移動踢掉”等等。

而這些圍繞在中移動周邊，提供服務支撐的“長工們”即便再被外界挖苦與質疑，也鮮有人離開。畢竟，運營分成的商業模式沒有從根本上動搖，用戶規模越大，市場收入越多，各合作伙伴拿到的也越多。正因為有這點根本的激勵機制在，所以雖然放棄了品牌，放棄了直接用戶，隱藏在中移動的身后，合作公司還是很有積極性地拿出互聯網創業公司的勁頭，去玩命做業務。

但是現在，中移動生態系統開始面臨又一次被“摧毀”的局面。只不過，上一次是中移動出于自身利益最大化的市場化行動，而這一次，則很可能沒人能成為贏家。

生態系統與伙伴的價值

在中國移動這一輪大變局中，一個令人擔憂的現象正在出現。據移動內部人士向《商業價值》記者透露：“上面有聲音質疑中移動為什么不自己干？中移動那么有錢，為什么不能自己投團隊、自己做運營？為什么一定需要合作伙伴，是不是就是為了權利尋租和腐敗留下空間？”

所謂“成也蕭何，敗也蕭何”。基地模式的“靈活”是一把雙刃劍。這在后來四川音樂基地李向東案事發之后，成為集團重點反思的關鍵問題。

但是，基地模式中的問題正在被擴大化為“合作模式”和“分成模式”的問題，甚至有聲音認為“那些依附于中移動的合作伙伴，是分流了中移動的收入，進而分流了國有資產”。

用一位和中移動合作數年，業務如今已經上規模的合作公司高層的話說：中移動的很多業務開始之前，其實大家并不知道這個業務是否真的能上規模，其實說到底只是個市場感覺而已。正因為沒有辦法進行財務預測，所以中移動集團最大的問題是固定資產投資的問題。這樣的平臺投資是有很大的風險和不確定性的。

中移動的計劃采購時間周期長，自建平臺所需要的上線時間根本無法滿足市場機會窗口的需要。“所以，在前期有巨大風險時，他們用我們這樣的‘長工’，讓我們自籌資金、自建平臺、用我們的風險投資解決了初期巨大的投入風險和業務快速上線的需要，然后又用我們的團隊和運營經驗來解決專業運營支撐團隊的短板。最后，中移動擁有這些業務的品牌、用戶和市場收益的大頭。”他對這種風險共擔的模式被看作國有資產流失感到難以接受。

實際上，“最不幸的長工”還在于承擔了最終的風險和具體運營的投入之后，并不是都會有好的結果。如遼寧的位置基地至今做了5年，據《商業價值》了解，中移動的投入超過5000萬，而10多家圍繞在位置基地周圍的合作伙伴的投入更大。比如地圖廠商高德人員投入500人，僅人力成本每年就有2000多萬；同時四維圖新人員成本每年投入3500多萬；而手機導航運營支撐方泰為公司每年投入也近3000萬。其他的還有GIS等其他專業平臺的維護支撐方也投入了相當多的人力和資金。在少數成功上市的公司的無限風光中，在默默無聞中黯然犧牲的合作伙伴其實是多數。

令人悲觀的消息是，中移動合作伙伴和移動內部人士證實，集團數據部近一段時間以來，一直都在做“把合作伙伴的平臺收購回來，完全自己運營”的可行性研究，并準備將合作伙伴的運營收入分成模式改為“按人頭、內容購買和系統設備折價核算，支付固定運營支撐費”。目前合同已經到期的公司（如手機證券、IVR等）將成為頭一批試點。而新開展的“彩印”業務則已經實現固定勞務支撐費方式。

這一消息使得眾多合作公司陰霾密布。“如果按勞務用工算，那就再不會有人真當成自己的活兒干了。”中移動曾經所以看重合作伙伴的，除了資金、動輒成百上千的人力投入，更重要的是合作伙伴創業的激情和機制上的靈活，能夠招聘到中移動招聘不到的專業人才，擁有中移動沒有的速度，具備可以和互聯網巨頭們一較高下的產品運營效率。但是，隨著目前中移動將在網管維護外包服務中最常用的“計人頭、計件、計次”的成本核算方法復制到新業務上，機制優勢還能剩下多少？

其實，合作公司們也沒什么不平衡的。別說他們，就連被認為是“實現中移動互聯網戰略”的有機制優勢的卓望公司，恐怕也不能在這場變故中幸免。究其原因，是因為卓望是中移動控股60%多的合資公司，另外還有其他一些外部機構和公司的小股東。所以，集團覺得利益外流了，正在研究在集團數據部下邊成立一個二級部門數據業務運營中心，將手機報、飛信等“最賺錢的業務”拿出來由集團自己運營，這樣就不用“分成”給卓望了。據了解，卓望公司最近已經有大量人員離職。

這一場“移動反腐”，正在演化成一次嚴重的生態系統浩劫。如果說SP時代中移動通過對其生態系統的顛覆塑造了今日的輝煌。那么今天，在壓力下其對生態系統的再次顛覆則很可能將帶來對企業自身巨大的傷害，這應該已經超出了來自上級部門的“穩健收縮、減速補漏”的政策初衷。

國有企業的職責之一是為股東創造效益；但其還有一個重要使命是帶動產業鏈的繁榮和關聯行業的發展，為社會提供就業崗位。國有企業專注于自己擅長的領域，將某些服務外包、通過分享利益獲得整個生態系統更快的發展，這早在中海油等很多國有企業身上已有大量的成功經驗。

而中移動這樣的電信企業，更承擔著國家對于整個信息社會基礎結構的搭建、運行模式的確立和轉變，甚至對很多其他行業的轉型升級都有著重要的牽引作用，其責任更不同于一般的國有企業。所以僅僅追求自己企業內部的成本控制，將業務和收入都收縮在本企業內部以追求利益最大化，顯然不符合目前社會發展對于它的期望和需要。

退一步講，謀求一家獨大，什么都自己做來包攬收益，這也不是保證國有資產不流失的辦法。對于國有企業經營過程中，需要分辨哪些收入是增量收入。對于增量收入，需要分析哪些是由外部合作伙伴和外部資源帶來的，對于增量部分的分成，不能視同國有資產的分流。真正需要嚴查的，不是分成模式本身，而是國有企業負責人在利用監管漏洞。

因為蒼蠅飛進來就把窗戶關了，最終窒息的是自己。畢竟，企業的天職首先是發展，而發展中的問題，應該在發展中解決。一個放棄了生態系統視野、從不在意伙伴關系的公司，又怎會有基業常青的未來？

(本文來源：商業價值作者：張鵬)

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