金星啤酒CEO一職終于結束長達半年的空缺狀態。
2008年1月9日上午，原華潤雪花市場總監侯孝海出現在鄭州，這天他剛剛擁有了一個新的身份——國內第四大啤酒企業金星集團CEO。
“侯孝海來了，分擔了我絕大部分工作，我可以全心全意推進公司改制。”金星啤酒集團董事長張鐵山說。據了解，金星啤酒早在幾年前就開始籌備改制，但一直進展緩慢，沒有下文。
張鐵山表態，改制完成后，金星將先引入戰略投資者，再在3年后在國內上市。
沖刺改制
改制一直令金星啤酒頭疼。
在中國啤酒業每年發展速度超過10%的今天，集體所有制的身份卻成為限制金星發展的桎梏。
“最明顯的例子就是幾次引入外資都失敗了。”金星啤酒一位內部人士感嘆。
據了解，為了引入資金和國際化管理經驗，金星啤酒早在2003年就開始與AB接洽。
據記者了解，這次談判的失敗雖與當時AB將大量精力投入到與南非啤酒巨頭SAB競購哈爾濱啤酒中有關，但金星特殊的股權結構也是談判難以成功的重要因素。雖然事隔兩年后，雙方曾再啟談判，不過最后仍因相同原因而沒有結果。
除了AB，金星還與日本麒麟啤酒公司進行過合資談判。但結局也不成功。
對此，金星啤酒集團副總經理李京也表示，在合資過程中，機制已經妨礙了金星的工作。
“我現在最主要的工作就是抓改制。”張鐵山說。據他透露，自2007年起，金星將改制作為一大要務，迅速提上日程。尤其是2007年10月以后，鄭州當地發改委、審計部門、司法局等機構已經派人組成專門改制小組進駐金星。
據了解，集體所有制的金星啤酒產權不夠明晰，其改制難以推進的一個重要因素是利益分配方案遲遲不能出臺。
此前，金星啤酒一位高管表示，改制要把企業資產最大化給管理層和職工。更有人推測金星改制將采取管理層、員工以及此前屬于鄉鎮企業的村民集體持股的模式。
對此，張鐵山透露，改制后，金星管理層將成為金星大股東，占股75%。至于剩下的25%股份將由金星中層管理者和職工分攤。
“現在股改的很多工作都做得差不多了，我們最快3月份就可以完成股改，最慢5月份也可以完成。”張鐵山說。
“引資和上市我們都會逐步推進。”張鐵山說。他表示，改制完成后，金星將在華潤雪花、英博、AB三家企業中選擇戰略投資者。
這三家啤酒企業在中國啤酒業近年的并購史上堪稱風云企業。其中，華潤雪花以并購起家，短短幾年內，由東北一家區域小廠迅速發展為中國最大的啤酒企業；作為世界上最大的啤酒巨頭，英博通過并購、合資，在中國7個省份擁有近30個生產基地，其尤以天價收購福建雪津啤酒而備受關注；先后收購青啤和哈爾濱啤酒的AB更欲在中國啤酒業上下通吃。
雖然張鐵山表示與上述三大巨頭的談判還沒開始，不過業內人士推測，三者之中希望最大的應該是AB。這個推測主要源于AB與金星之間長達數年的兩次談判。
對此，將金星啤酒一手發展起來的張鐵山表示，引入外資主要考慮資金、國際管理經驗等方面。“我們不考慮風險投資，只考慮業內巨頭，我們也不會轉讓控股權。”張鐵山堅定的說。
對于金星的融資計劃，引入外資巨頭只是開始。據張鐵山透露，引入外資后，金星將推進A股上市計劃，擬融資10億人民幣。
拯救大兵？
2007年8月前任CEO王智離職之后，金星副總經理李京就對本報記者表示，“金星走到現在，需要的是國際化視野的、真正有資本運作經驗的、強大營銷能力的總經理以及人才。”
金星從1998年至今，已經在全國10個省份建立了16家分公司，開始轉向進入中高端市場。此前，河南一直是全國有名的啤酒低價區。而2004年前，金星省外各分公司的選址也均為經濟欠發達的縣城或中小城市。
2006年，在全國性布局進入攻堅的同時，金星的全國性品牌戰略也全面開啟。承擔這一使命的，正是金星目前全力打造的全國性品牌——“新一代”。
2007年3月，金星聘請黃健翔代言金星新一代形象人，并成為金星中高端產品營銷的著力點。不過，也有當地媒體報道稱，由于營銷渠道等方面缺乏配合，“新一代”仍面臨品牌定位的困境。
金星方面也承認，金星“品牌大一統”的目標，兩年前推到前臺并被列為近年工作的“重中之重”，但作為龐大的整合改造工程，它的施展始終不溫不火。李京對記者表示，目前金星在10個省的工廠均面臨各自為戰的狀況。
侯孝海選擇了在這個時候“空降”金星，他能否成為金星的“拯救大兵”？
金星方面認為，侯孝海正是一個在整合品牌上有豐富經驗的人選。而金星和雪花也是兩家極為相似的企業。首先，金星和華潤雪花在2006年前奉行的均是區域強勢品牌縱深發展的戰略。雪花是從東北起步，由先前的區域品牌滾動成現在的全國性品牌。而金星的大本營在河南，1998年面向全國邁步擴張，2004年啟動全國品牌戰略，成為中國啤酒第二陣營的領軍者。
其次，金星和華潤雪花皆以快速擴張著稱業界，金星10個省16個子公司的全國布局，與華潤雪花全國30多個子公司的布點，都遵循同樣的規則：連橫合縱，互為犄角，借勢呼應。
而侯孝海即是華潤雪花完成“品牌大一統”的策劃者和操盤手。
2004年，侯建議并主持華潤啤酒改名為華潤雪花啤酒，將企業名稱與全國品牌名稱實現一統。提出并完善“全國品牌+區域強勢品牌+區域戰術品牌”的品牌組合策略。侯孝海把一個全國性品牌和多個地方小品牌共存的“1+n“模式逐漸轉變為一個全國性品牌和一個區域強勢品牌長時間內共存的“1+1“模式。
侯孝海對記者總結了金星目前面臨的三大問題:第一是整合，包括在品牌、銷售、產品質量、財務、人力資源等方面建立強大的統一管理體系；第二是產品結構有待改善；第三是品牌提升的問題。
“已經為自己在金星定下了六大目標，首先就是帶領團隊，統一管理體系的提高，帶動整合能力的提升。目標還包括實現每年銷售的持續增長，產品結構進一步提升，使金星成為一個一流的啤酒品牌，同時建立起獨特的銷售管理模式以及強大的管理團隊。”侯表示。
而侯孝海的到來，無疑也將加快金星改制、引資以及未來上市的步伐。
李京稱，金星選擇侯孝海的另一個原因是其資本運作的能力。此前金星與AB、麒麟均有接觸，但時至今日，與外資的聯姻始終沒有結果。
“引進戰略投資伙伴是金星做大做強中必需的，我會盡快推動這項工作的開展。”侯孝海說。
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