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經(jīng)過3次調(diào)整以及精心構(gòu)建的7大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，長虹將實現(xiàn)價值規(guī)模雙增長
●從“火車頭”模式到“聯(lián)合艦隊”，再到“動車組”模式，長虹已構(gòu)建了七大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)
●第一次改革是改掉長虹“頭重腳輕”的毛病，那么去年初的改革就是增加“腰部力量”
今年上半年，由于主業(yè)競爭力和高端產(chǎn)品占比快速提升，以及資產(chǎn)管理優(yōu)化，四川長虹業(yè)績大幅預(yù)增。
預(yù)計2011年上半年歸屬于母公司所有者的凈利潤約在2.2億元至2.5億元之間，同比增長440%-515%。
6年來，長虹經(jīng)過3次較大的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在不同發(fā)展階段采取適合自己的陣型從火車頭模式到“聯(lián)合艦隊”，再到“動車組”模式，構(gòu)建了七大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。
產(chǎn)業(yè)布局、技術(shù)積累、組織變革……讓一條通往更新發(fā)展境界的價值規(guī)模雙增長之路越來越清晰。長虹集團(tuán)董事長趙勇在調(diào)整中提出了清楚的“三個轉(zhuǎn)型”戰(zhàn)略，再次開啟長虹發(fā)展的新篇章。
C時代下的機(jī)遇和挑戰(zhàn)
長虹變陣，是多方面原因促成的。如今，蘋果這樣的IT巨頭也開始涉足電視領(lǐng)域，而戴爾、微軟等等都開始涉足電視領(lǐng)域。
長虹集團(tuán)副董事長、四川長虹總經(jīng)理劉體斌對記者坦言，最近長虹公司一直在思考，未來哪一天，像蘋果這種快速發(fā)展的公司會不會進(jìn)入電視或者其他領(lǐng)域，并一舉超越行業(yè)內(nèi)的巨頭呢？
在C時代，一切皆有可能。C是Connect(連接)的縮寫，基于24小時在線連接，把始于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、IT技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，并催生移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、社交網(wǎng)絡(luò)、電子商務(wù)等新的IT和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與應(yīng)用發(fā)展的時代，叫做24小時在線時代，簡稱C時代。
長虹認(rèn)為，在這個時代環(huán)境下，信息交互空前頻繁，信息共享空前強(qiáng)大，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的界限將逐漸模糊。要構(gòu)建一個強(qiáng)大的生態(tài)圈，就要擁有眾多個性化的智能終端產(chǎn)品，要有一個強(qiáng)大的智能操控平臺，以及擁有數(shù)量眾多的第三方應(yīng)用軟件與內(nèi)容提供商。
激烈的競爭要求長虹必須作出迅速的反應(yīng)。長虹已不是當(dāng)年的長虹，已經(jīng)從一個偏安西南的小廠，成長為一家集消費電子、家用電器、IT通訊、軍工等產(chǎn)業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的多元化、綜合性跨國企業(yè)集團(tuán)，全球員工已達(dá)8萬余人。在市場和企業(yè)都發(fā)生重大變化的情況下，再用原有的組織結(jié)構(gòu)治理企業(yè)，將難以適應(yīng)市場競爭的需要。
“沒有成功的喜悅，只有成長的煩惱。”一直在奔跑著的長虹，在這樣的背景下，更需要緊跟時代步伐，加強(qiáng)自身競爭力。而要想打贏這場攻堅戰(zhàn)役，一個好的適合自己的組織陣型非常重要。
從“火車頭”到“動車組”
一個身材高大的籃球運動員，要想在球場上所向披靡，精確投籃，就需要快捷的速度和靈敏的反應(yīng)。長虹如何做到快捷和靈敏？
在2004年之前，長虹采用的是傳統(tǒng)的火車頭式，前面是火車頭，后面發(fā)展一個產(chǎn)業(yè)就掛一個車廂。
有人說，以前長虹之所以反應(yīng)較慢，是因為“火車頭”式的組織模式下，信息傳導(dǎo)的環(huán)節(jié)多，渠道單一，時間長。機(jī)會轉(zhuǎn)瞬即逝，要想快，長虹要減少中間環(huán)節(jié)，把一些權(quán)力下放。
在此思路下，長虹先是調(diào)整了經(jīng)營思路，從以往集約化規(guī)模效益求勝，轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙载攧?wù)為主線，以利潤為核心”；并改革“火車頭”，建立“聯(lián)合艦隊”，一改原先集團(tuán)大包大攬的集權(quán)模式，把經(jīng)營職能下放給各個產(chǎn)業(yè)公司。
劉體斌說，為了進(jìn)一步優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，公司從去年開始，將組織架構(gòu)改為動車組模式，“動車之所以跑得快，是因為每個機(jī)組都有動力，改成動車組模式，每個下面的集團(tuán)都給他們權(quán)力，充分發(fā)揮他們的主觀能動性。”
劉體斌表示，如果說第一次改革是改掉公司“頭重腳輕”的毛病，那么去年初的改革就是增加“腰部力量”。
如今，長虹形成了多媒體產(chǎn)業(yè)、家用電器產(chǎn)業(yè)、服務(wù)產(chǎn)業(yè)、軍工產(chǎn)業(yè)、海外產(chǎn)業(yè)、新興產(chǎn)業(yè)、零部件產(chǎn)業(yè)7個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，和長虹置業(yè)、長虹佳華和國虹通訊3個直屬事業(yè)部的組織架構(gòu)。
打造豪華企業(yè)家團(tuán)隊
改革給長虹在三個層面帶來實質(zhì)性大變化：總部成為財務(wù)管控中心、主要負(fù)責(zé)投入回報、資源分配等，是一個投資家的角色；產(chǎn)業(yè)集團(tuán)為戰(zhàn)略管控中心(SBU)，具有相應(yīng)的自主經(jīng)營權(quán)以及一定程度上的投資權(quán)。業(yè)務(wù)單元為經(jīng)營管控中心(BU)，經(jīng)營產(chǎn)品和服務(wù)。
從2010年11月開始，長虹集團(tuán)公司幾位副總經(jīng)理的名片上，都多了一個頭銜產(chǎn)業(yè)集團(tuán)董事長。這意味著7大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，實際上扮演了一個“獨立企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人”角色，擁有比以前更大的決策權(quán)。
在新的架構(gòu)下，趙勇這個大董事長后，跟著7個小董事長。今后，每個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的發(fā)展和持續(xù)經(jīng)營問題，就不好意思再找趙勇董事長了，而要靠他們自己。董事長趙勇也只要抓住幾大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的負(fù)責(zé)人，而不用分神于各業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理。
此次調(diào)整更具深遠(yuǎn)意義的是，通過各大產(chǎn)業(yè)集團(tuán)獨立運營，長虹開始打造一支具有國際競爭意識的企業(yè)家團(tuán)隊，包括技術(shù)、管理人員在內(nèi)，逐漸形成中國家電業(yè)“豪華”人才陣容。
高速駛向國際市場
調(diào)整好組織架構(gòu)后，長虹就在醞釀華麗轉(zhuǎn)身了。為此，長虹提出了三個轉(zhuǎn)型，即從裝配型向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型、從純制造業(yè)向以制造業(yè)為基礎(chǔ)的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型、從本土企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型。從而打破國內(nèi)傳統(tǒng)家電企業(yè)的三個“緊箍咒”，加速轉(zhuǎn)型的推進(jìn)。
裝配型向高端制造業(yè)轉(zhuǎn)型就是要持續(xù)推進(jìn)PDP、LED、OLED等核心顯示器件和制冷壓縮機(jī)的項目建設(shè)和合作，提升產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵資源的擁有權(quán)。
從純制造業(yè)向以制造業(yè)為基礎(chǔ)的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型就是要在服務(wù)業(yè)方面尋求突破，一是以長虹佳華為主體的IT分銷業(yè)務(wù)的大發(fā)展，二是強(qiáng)化三四級城市終端渠道建設(shè)。
從本土企業(yè)向國際化企業(yè)轉(zhuǎn)型就是要以海外子公司為戰(zhàn)略根據(jù)地，重點鞏固歐洲市場、突破北美市場，有計劃分步驟實施自主品牌業(yè)務(wù)推廣，提升全球化經(jīng)營能力，成為長虹發(fā)展的重要增長來源。
中金公司研究員認(rèn)為，今年是四川長虹管理架構(gòu)改革，建立激勵機(jī)制的重要一年。通過組織架構(gòu)變革，“7+3”產(chǎn)業(yè)動車組正把長虹產(chǎn)業(yè)發(fā)展從“普快”提升至“高鐵”，轟隆隆地風(fēng)馳電掣在中國家電版圖上。
記者 屈詠梅