現在，國家振興東北老工業基地的首批的一百個項目已經獲得批準，總投資額110億元，這標志著中國“振興東北”的戰略已經進入實質性的實施階段。
在此之前，東三省向國家發展改革委員會上報了各自的申請項目，經過發改委組織有關專家和人員對申報的眾多項目進行嚴格地篩選，評估后，首批項目最終確定，這次國家的資金重點投向了一些體制和機制都比較新的企業。
在首批一百個項目的名單中，中國石油吉林石化分公司所申報的38萬噸年改造到60萬噸年的乙烯項目及其配套裝置，榜上有名。
中國石油石化分公司總經理于力說，現在乙烯可以這么講，包括下游的產品——特別是我們吉林石化乙烯下游的產品，一系列的合成橡膠、合成樹脂，還有有機化工原料等等，我們這些產品都有市場競爭力，附加值都很高。
同樣是上項目，1994年開工建設的阿爾法高碳純裝置項目在吉林石化分公司的不少干部職工的記憶中，還不曾遺忘，1997年吉林石化分公司的前身吉林化學工業公司投資三十三億元，建成投產了阿爾法高碳純裝置項目，但運行一段時間就停產了。
阿爾法高碳純裝置，屬于當初在確定項目時，缺乏對項目市場前景的準確分析，所造成的盲目投資倉促上馬的情況。還有一些項目的市場空間，雖然比較大，但由于企業的體制和內部管理機制存在問題，投下去的資金就像打了水漂，好項目未必能出現預想中的好效果，最后導致銀行貸款無法償還，還引發職工下崗等一系列社會問題，這是東北老工業基地普遍存在的項目怪圈現象。
國務院發展研究中心副主任陳清泰稱，80年代、包括90年代，中央、國務院采取各種辦法來支持老工業基地的發展，但是由于這種觀念上、體制機制上的落后，國家給了項目，給了資金投入，但是經過一個周期之后，相當一部分變成了不良債務。那時候投資設立的企業，后來就變成了一個要脫困的企業。這個我想就是由于體制、機制上的轉換慢了一步，一步跟不上，步步跟不上，就出現了這樣一種連環套的局面。
中國石油吉林石化分公司的前身是1957年建成投產的吉林化學工業公司，作為中國第一個大型化學基地，吉化為我們國民經濟的發展，做出了突出貢獻，同許多東北大型國有企業一樣，它也面臨著向市場經濟轉型的諸多困難。2003年對于吉林石化來說是非同尋常的一年，因為在這一年，吉林石化結束了長達6年，連續巨額虧損的歷史，實現了扭虧為盈。
體制的落后使企業背負沉重的辦社會職能，以前的吉化就是一個功能齊備的小社會，職工和家屬的生老病死，上學就業，各種福利全靠企業來解決，托兒所、醫院、學校等等各種服務機構就有20多個，服務人員也達到了3萬多人。1998年，原來的吉化公司劃歸中國石油天然氣集團公司管理。第二年經過新一輪的重組改制，核心業務重組為中國石油吉林石化分公司，通過體制創新，企業終于卸下了沉重的包袱，還是有了輕裝前進的契機。
體制改變以后，如果企業內部的經營管理機制不隨之進行改革和創新的話，實際上新瓶裝的依然是老酒，企業的扭虧為盈和持續發展就會缺乏動力支持。2002年以來，圍繞著建立適應市場經濟的高效運行機制，吉林石化實施了從嚴管理，節能降耗，等一系列的改革。
從以前按部就班的工作狀態，到現在眼睛盯緊市場，按照市場的變化來調整工作的結構，市場競爭機制的引入增加了緊迫感和壓力感。吉林石化許多干部群眾的觀念，在悄然發生著變化。
對那些面臨困境的國有企業來說，再像過去那樣靠跑貸款、上項目等輸血辦法，顯然無法從根本上解決他們所面臨的問題。企業自身造血機能的恢復，必須依靠轉換落后的經營機制和體制來實現。而像吉林石化這樣一些建立了現代企業管理制度，具備新的管理機制的企業，國家資金的扶持，必然會給他們向更高的目標邁進，提供新的發展動力。
吉林省發展計劃委員會副主任曹大衛談到，老工業基地，不單面臨著機制轉換的問題，同時還需要大量資金，那么資金從哪兒來呢？在融資方面，也必須走出去，也就是說是擴大開放，吸引更多的外資和社會資本，來參與老工業基地的調整改造。
吉林省省長洪虎表示，積極爭取國家的支持，這是完全必要的，但是不能把它當做惟一的。振興東北老工業基地的辦法，國家的支持是前提，是一種引導，最主要還是靠自身的創業，自力更生。如果說機制、體制問題不解決，僅僅是上一些項目，那么我認為將來可能造成一個規模龐大了的老工業基地。所以老工業基地振興核心的問題，是要把“老”字換成一個“新”字就是機制新、體制新，然后是什么呢？然后是產業的結構新。
在確立東北振興的原則時，中央政府強調，要堅持自力更生為主，國家給予必要扶持，這表明振興東北老工業基地，要充分發揮廣大企業和干部群眾的積極性和創造性。國家在政策資金上的支持，也要遵循市場經濟的規律，講究效益。從這次國家振興東北老工業基地的首批啟動的一百個項目可以看出，只有那些機制新、體制新的企業才能獲得國家資金的青睞，項目資源只有在“市場”這只看不見的手的指揮下進行配置下，投資者和經營者才能收到看得見的效益，東北才能真正走出項目怪圈。
央視國際2004年1月27日
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