危機下，如何讓繼任之樹長青？
這20家公司是即便在危機中也不放松領導力培養與傳承的高手，越危機，越強調內功修煉，更為重要的是——他們都是務實創新的佼佼者。
很多人都把眼光盯在張忠謀的背后，他們都有一個疑問：誰會跑在張忠謀的后面？10月17日，臺積電運動會舉辦，作為一個標志性的動作，“半導體教父”張忠謀要帶領員工跑5000米長跑，自6月份復出的張忠謀身兼董事長和CEO職位，因為“裁員”和業績等原因，張忠謀親手撤換了自己一手培養多年的蔡力行。
這是一個極具東方象征意義的問號，一般跟在張忠謀身后都是接班人，去年運動會跑在張忠謀后面的是當時的CEO蔡力行。張忠謀的接班人策略采取的是“賽馬”哲學，他曾在2007年跟韋爾奇的對話中有所透露，“過去二十年來，我曾經安排營運長接班人選多次。”
事實上，即使在大危機之下，“老帥出馬”后的重要戰略都不是在業務層面，而是在領導力層面，我們看看另一“教父級”人物柳傳志，他把自己復出后的定位放在“制片人”上，柳傳志的另一個重心是“聯想學院”，要以“死磕”的決心再造一批聯想之星。
“老帥出馬”的故事只是2009年領導力變革的一個縮影，但緊接著的拷問是，那公司的接班人計劃是否有變？更大的疑問則是，對于更多沒有“壓陣腳”老帥的中國企業領導人而言，面對經濟危機的熊熊烈火，如何讓繼任之樹長青？如何為危機后的下一輪增長積蓄最強悍的力量？
這是《中國企業家》與Hay(合益)集團合作推出的“2009年中國最佳領導力培養公司榜”的主題。
我們的意思是，大危機之下，那些仍把領導力培養與發展當作“頭等大事”，仍然保持著全球視野、未雨綢繆的長遠眼光，仍然在領導力培養的戰略性、系統化、高管參與度、多樣性、結果導向等方面力行不輟的，才是領導力培養的真正英雄。
2009年，我們通過一系列系統的研究方法，專業的評委評審系統，從200家優秀的中國大公司中精選出40家(包括中國香港、臺灣的大公司)，對其領導力培養的各個層面進行調查、分析、訪談。歷時5個多月時間，我們選出了中國“最佳領導力培養”的TOP20，特別的，我們對他們在“危機下的領導力培養”話題進行了系統性調研。
這20家公司是我們心目中的“烈火金剛”，他們都是立足當下、前瞻未來的高手，越危機，越強調內功修煉。
越低迷，越修煉“內功”
在針對候選公司的調查中，結果顯示，經濟低迷時期，接近七成的被調查公司增加了培養各層領導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領導崗位都安排有內部培養的繼任者(見圖1、圖2)。
“有力的領導”往往被看作偉大公司在挑戰中持續成長、變革和再生最重要的關鍵因素之一。如同很多人選擇重返校園修煉自身一樣，優秀企業在危機時刻更加關注領導力的培養。
研究表明，擁有強大領導力培養能力的公司，在市盈率上要高于一般公司。戴夫·烏爾里克、諾姆·斯莫爾伍德就在《哈佛商業評論》上撰文稱，如果領導者能夠組織好資源服務客戶，激勵員工以客戶為重心，跟蹤企業對客戶的服務水平，就可以將企業的領導力品牌轉化為市場份額。他們研究了多家知名領導力品牌公司，如通用電氣、強生、百事、波音、迪士尼、寶潔等，這些公司在過去10年的市盈率水平，始終高于所在行業的平均水平。
我們也分析了部分上榜公司的市盈率情況，比如萬科、招商銀行、海爾等，他們3年的市盈率狀況，也是高于行業的平均水平。
“有力的領導”才能有“有力的增長”，2009年，沙鋼集團是唯一入選財富500強榜單的內地民營企業，排名444位，2008年沙鋼全年實現銷售收入1452億元。這個強悍的鋼鐵沙皇，其領導力培養戰略卻一直不為外界所知，危機之年，他除了“去沈文榮”化，還把一大精力放在培訓新人上。沈文榮告訴《中國企業家》，“沙鋼‘十一五規劃’第一條，不是要增產多少噸鋼、多少噸鐵，而是要保證長青的隊伍。”
另一個特別的例子是華為，金融危機導致通信設備銷售不振情況下，華為2008年銷售逆市增長43%，超過幾乎所有競爭者，2008年實現合同銷售額233億美元，實際銷售額183億美元。除了華為的戰略聯盟和客戶融資等非常規武器，華為在領導力培養和發展系統也是另一個非常規武器。評委之一、《創富志》主編張信東認為華為的領導力培養已經登峰造極，“即便任正非退休了，華為憑借現有的人才儲備和領導人培養機制，依然可以較長時間內屹立不倒。”
不花哨，更務實創新
我們2009年的調研發現，在領導力培養上，上榜企業的領導人很少從國外花哨的領導力概念中汲取力量，而是依托本土，根據本公司的現實路徑進行領導力培養的設計和創新。
華潤集團有一個培養CEO級領導力的“60班”、“70班”，這是一個帶有獨特中國符號的名稱，這種設置有點像中央黨校的“中青班”和“省部班”兩個培養國家“棟梁”的重點班，考慮到華潤董事長有過中央黨校的進修經歷，這種做法也非常切合央企的氣質。在培訓內容上，也是中西合璧，有國際流行的MGL培訓項目，也有貼近本土的客戶導向培訓。
阿里巴巴的領導力培養和發展機構叫“組織部”——借鑒中共的經驗，將集團和子公司高管統一培養和規劃。阿里巴巴培養領導人的一個非常規戰術是高管輪崗，在組織部的支持下，將一個高級管理者放到一個完全陌生的崗位上。事實上，輪崗制正是西方領導人培養的一個流行理論，也是美國AT&T、IBM和施樂選拔領導人的準則。但在阿里巴巴，輪崗制被賦予了更現實的意義，培養“孤獨”的領導者——獨立決策的能力。
另外，和西方流行的“相馬”式接班人培養計劃不同，中國企業家更強調“賽馬”模式，即在相互競爭的環境下選中最終勝出的黑馬。制造業巨頭郭臺銘就是這么做的，他在2008年退居二線時，就沒有指定一個唯一的接班人，而是模棱兩可的表示要“退而不休”。2009年復出時，在接班人培養上仍是霧里看花。這并不表示郭臺銘沒有接班人計劃，他并不缺接班人，缺的是能給鴻海指明未來方向的頂級接班人，郭臺銘采取的務實性創新是獨創了“三部曲”接班模式。
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