編者按：TCL是中國企業跨國并購的領頭者，其在探尋國際化道路中的魄力和勇氣值得欽佩。無論得與失，TCL均給中國企業國際化提供了一個范本，為后來者提供了寶貴的經驗。
整合成本大于想象
對于TCL的海外并購，李東升最常說的一句話是“整合的成本遠大于我們的想象”，但整合的成本究竟是什么？一項重要的答案是“現金流的消耗”。
并購現金支出
TCL并購湯姆遜用的是換股方式，但并夠阿爾卡特卻支付了5500萬歐元（5.5億元人民幣）的現金。不過，這5.5億元相對于之后的現金流支出，只是一個小數……
巨額虧損承擔
并購前的湯姆遜彩電業務和阿爾卡特手機業務就已處于虧損狀態，并購后整合效應的遲遲不能釋放使TCL承擔了巨額的虧損成本：2004年TCL與湯姆遜的合資公司TTE虧損1.43億元，與阿爾卡特的合資公司T&A虧損2.83億元；2005年TTE虧8.2億元，而集團手機業務整體虧損16億元；2006年中期TTE實虧7.63億元，撥備8.31億元，總虧損額高達15億元。
周轉資金占用
由于海外業務多采用信用證等方式結算，平均結算期87天，顯著長于國內業務，受此影響，2004年公司應收賬款周轉期延長了15天，應收賬款額增加了30多億元，即使考慮了海外業務對存貨的消化作用，因海外業務多占用的資金也相當可觀。2003年公司經營活動凈現金流入為6.7億元，2004年為負13億元，2005年為負20億元，2006年中期為負30億元，三季度重組壓縮歐洲業務后仍為負10.7億元。
未來現金支出
從上面的幾組數據我們已經看到海外并購的高風險以及對現金流的高消耗。而對湯姆遜CRT技術的過度重視已經導致公司在平板電視上落后于國內其他主要廠商，甚至因此讓出了全球彩電銷售第一的寶座，目前公司正奮起直追，但是這顯然需要大量的研發和生產投入。
資金分散營養不良
TCL目前有五大業務群：多媒體電子、通信產業、數碼電子、家電和電工。盡管電工和白色家電業務都是盈利的，但幾千萬元的利潤貢獻不足以滿足公司的規模化投資需求，而且，無論上述哪項業務，要想做大都需要更多的資金投入。
借助資本市場，TCL獲取了大量的金融資源，但遺憾的是多業務間的平衡使集團總體的金融資源被分散了，結果導致單個分業務上的投入不足。以2004年整體上市募集的24億元為例，按計劃，其中10億元將被用于兼并收購以支持核心業務發展；1.94億元用于多媒體業務；1.77億用于通訊業務；1.95億元用于非相關多元化的半導體項目；3.8億用于集團整體的物流和信息化改造。但實際實施過程中，由于海外并購產生的現金流緊張，集團公司終止了無繩電話和半導體項目，擬用于并購的10億元資金中也拿出6億元補充流動資金。
伴隨著大量的現金流消耗，TCL開始出現投資不足的跡象：隨著業務規模的擴大，投資現金支出非但沒有增加，反而呈逐年減少趨勢：2002年，TCL凈投資現金支出高達12.6億元，2003年減少一半到6.4億元，2004和2005兩年均只有3億多，2006年三季度只有9400萬元……緊張的現金流阻礙了公司各業務的成長。
2004年手機業務開始下滑，國內市場份額由11%降至5.8%，并在2005年繼續下跌至3.7%，除了外資廠商的沖擊，自身新款推出速度放慢也是直接原因。2006年，在緊急“止血”手機業務后，彩電業務又出現滑坡，1至9月國內市場銷量下降11%，歐美下降30%，新興市場也下降8%，在9月的全球排名中，TCL的彩電業務已從老大降至第三名，一個很重要的原因就是在平板電視上的投入不足。
舍車保帥尋找出路
實際上，規模化階段、技術跟隨的TCL與多元化的標桿GE有著本質的區別。后者在各業務上擁有核心技術和絕對優勢——每個子業務都擁有獨立的現金流創造力，而集團整體能夠在一定程度上控制投資支出的節奏；但對于TCL和其他與TCL相似的大多數中國企業來說：規模化+技術升級的跟隨=持續的現金投入，而多元化則使這種現金投入加倍，沒有了財務上的協同效應，業務上協同效應也難以發揮。
一方面是多個業務規模化階段的現金需求加總，另一方面則是集團有限的金融資源和各分業務獨立的現金流創造能力不足，結果便是出現現金流匱乏——海外并購只是使這一現象提前暴露出來。在這種情況下，集團選擇了出售非優勢業務以實現內部資源的集中調配，化解內部融資矛盾。
2005年底TCL集團轉讓了國際電工和智能樓宇兩家子公司，收回現金17億元，創造投資收益11億元，這些資金將被用于核心業務的集中發展。
關于業務的分拆剝離，國內許多多元化集團都有一個誤區，認為“只要是盈利的業務就該保留”，但在市場化環境下，資產應該由最有效的經營者所有，并獲得最樂觀投資人的報價——羅格朗對TCL國際電工和智能樓宇17億元的報價，是TCL自身持續經營很難創造的價值（17億元，相當于兩家公司2005年凈利潤的200倍！）；另一方面，釋放的17億元用在彩電或手機業務上，所能創造的價值可能遠不止TCL在電工和智能業務上獲得的不到1000萬元的凈利潤。
TCL，“壯士斷臂”是為了更好的發展。選擇“舍棄”是痛苦的，但它又是很多企業成長的必經之路。
三星和諾基亞都是很好的例子。亞洲金融危機后，三星對其業務部門進行了大刀闊斧的重組，果斷地剝離了具有壟斷性的電力、國防部門，以及重工業公司中的建設機械部門和叉車部門，甚至將公司以往的利潤中心——半導體業務部門也整個賣掉了！到1999年，公司已剝離資產l9億美元，到2000年剝離資產總額更是高達60億美元，這些剝離后回收的資金被集中用于支持三星消費電子業務的發展，并最終成就了三星有自主技術的手機及筆記本電腦品牌。
曾經以造紙為支柱產業的諾基亞，在上世紀七十年代開始了大規模電子業務投資，并在八十年代將造紙、輪胎、電纜業務逐漸剝離，集中了90%的人力和財力于手機行業，目前諾基亞已成為全球最大的手機制造商，其手機一項的業務利潤已遠遠超過了之前所有業務的利潤總和。
海外并購與多元化矛盾
競爭行業內的企業總有多元化的沖動，以回避單一業務領域的激烈競爭，但隨著競爭進入規模化階段，各業務都進入了現金流的高消耗時期，持續的投入成為決勝的關鍵。而集團作為集中的金融資源供給者，將有限的資源分散在眾多的業務上，只能導致全面投入不足。至于海外并購戰略，它是規模化到一定階段的必然產物——海外戰略本身沒有錯，但它絕對是一項高風險、高消耗的戰略，需要充足的后續資源支持。
GE的存在讓專業化的論調飽受置疑，但是GE的產生有著嚴格的產業條件，對于高度競爭且不斷升級的產業、對于一個規模化階段的行業、對于那些技術跟隨型的企業，實施大規模的海外并購戰略面臨巨大的現金流消耗，與多元化戰略很難并存——除非各子業務都能獲得獨立的現金流創造力。（貝塔策略工作室合伙人 杜麗虹）
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