35%的跨國公司在華投資正處于整備階段，并計劃開展新一輪對華投資。他們整合企業在華資源的目標，將是再造一個適應中國的跨國公司。
商務部研究院新近發布的2005～2007跨國公司對華產業投資趨勢調研結果顯示，82%的跨國公司將繼續擴大對華投資，無論是生產、銷售、技術開發的投資規模與速度，都在逐步提高；35%的跨國公司正處于投資整備階段，并計劃開展新一輪對華投資。
商務部研究院的此項調研以《商業周刊》全球1000強企業為主要調查對象，覆蓋歐美日韓，以及臺港地區的跨國企業，涉及IT、電子、汽車、化工、生物制藥等領域。
處在投資整備階段的跨國公司，一方面開始步入“收獲期”，一方面要適應全球產業發展，根據全球市場和中國市場的變化繼續追加和轉型投資，開拓中國市場，以鞏固和完成其整體戰略布局。這樣勢必帶來新一輪對中國的產業戰略投資。
內外因素促成外資整合
商務部研究院跨國公司研究中心主任王志樂解釋道：中國原有的外資政策，不利于外商實現一體化投資。隨著投資項目的迅速增加，跨國公司對于在華投資項目的管理變得越來越復雜。一方面，項目增加，涉及母公司的條條塊塊，內部協調工作急劇增加；另一方面，在華投資日益成為母公司全球戰略的重要組成部分，在華戰略管理任務加重。許多跨國公司面臨如何整合在華各項資源，如何設立在中國的總部，從而協調在華各個經營機構成為一個整體參與競爭，如何通過若干運營中心開展各項業務等一系列問題。事實上，跨國公司面臨著把中國各個經營機構整合為一個企業集團的迫切問題。
中國入世使得跨國公司能夠按照市場經濟的規則和企業自身的發展規律在中國投資和經營。跨國公司過去建立的經營管理體制在中國更加開放的新框架下需要而且可能得到調整。
中國入世后，商務部于2003年兩次、2004年兩次共4次對“關于外商投資舉辦投資性公司的規定”進行修訂。通過幾次修訂，使得跨國公司有可能按照市場經濟規則和企業自身發展規律在中國投資和經營企業。
值得注意的是，這個規定在2004年修訂時加入了允許跨國公司在華設立地區總部的條款。該條款規定，被認定為地區總部的投資性公司，不僅可以從事一般投資性公司能夠從事的業務，而且可依其在中國從事經營活動的實際需要，經營多種業務。
外商在華設立的投資性公司不僅可以從事投資和再投資，而且實際上被允許經營出口貿易，有限度的進口貿易以及經銷在華所投資企業的產品，也被允許為所投資企業提供財務支持(經中國人民銀行批準)。事實上，這些新功能恰恰是跨國公司在華設立地區總部所要求的。新的投資性公司規定使得跨國公司設立地區總部／中國總部的法規條件進一步完善。
鑒于投資性公司和地區總部具有控股公司的一些功能，許多跨國公司往往通過投資性公司或地區總部來整合在華各個經營機構以及各種資源，形成事實上的企業集團。他們把已經投資的若干企業聯合起來，設立一個協調、管理中心，由集團公司負責制訂這幾個企業的發展戰略，為這幾個企業提供技術、生產、人力資源、銷售等方面的服務。通過集團化增強各個企業的競爭力。
在華設立企業集團或控股公司使跨國公司在華投資管理當地化和系統化程度大大加強。跨國公司有可能把在華投資與其全球戰略相連接，把在華投資項目納入其全球經營網絡，從而增強競爭力。
跨國公司整備趨勢
商務部研究院的分析認為，跨國公司在嘗試進入階段通常采取“介入性投資”(象征性的與中國國內企業共同出資，參股比例較低，不占經營主導權)，對華投資的目標是追求貿易權益；而在進入整備期后，對華投資目標轉型成為利用資金、網絡、信息等綜合優勢，提高出資比例。為確保經營利益，投資整備期跨國公司的獨資、控股、實質性投資在對華投資中的比例將增加。
處于投資整備階段的跨國公司，未來3年投資將表現為以下幾方面：
一，繼續保持技術優勢戰略，加速基礎產業向中國轉移，而將高端產品和技術開發保留在母國。此類公司將會繼續擴大對華的生產投資。
二，目前投資地點產業集群已經初步形成，對服務貿易領域投資需求增多，開始加強建設銷售通路體系，實施樹立品牌戰略。此類公司另一個重點是擴大銷售與售后服務的投資。
三，一些生產制造型跨國企業完成對華組裝工序的轉出，將進入深化技術轉讓階段。比如在IT領域，以軟件和系統集成開發為主的技術型跨國公司，一方面加速擴大在華業務，另一方面也看到了中國技術開發人員的潛力，開始紛紛把應用性研發中心和項目設立到中國，培養本土化的技術人才和管理人才。
商務部跨國公司研究中心副主任何曼青說，中國加入WTO是外資行動變化的一個觀照點。在入世3年的時間里，外企通過增資、獨資、知識產權甚至是戰略虧損等競爭手段在主要的行業里基本完成了戰略布局，許多跨國公司甚至把中國市場發展納入其全球生產、供應和研發體系，實現生產要素的國際交換和全球流動。“一個獨特的、和其全球戰略相一致的中國戰略在現階段必須馬上制訂”已成為許多跨國公司的共識。這也是跨國公司在華投資新階段的一個重要特點。許多跨國公司根據中國入世開放時間表制定了對華投資戰略。例如，從一般性生產項目的導入，到地區總部、研發中心、采購中心的建立；從滿足本地需求，到面向全球市場；從壯大"四肢"，到健全"頭腦"，跨國公司投資中國"步步高"，"頭腦經濟"風起云涌，折射出跨國公司在華投資的戰略升級。
從松下中國獨資公司的重組成立，到諾基亞在華業務的重新組合，再到德國大眾意欲對一汽大眾和上汽大眾的整合，以及荷蘭飛利浦也開始致力于“一個飛利浦”的打造，跨國公司開始了對在華經營管理結構的全面調整。目前，有的跨國公司已經完成集團化改造，有的改造還在進行之中，也有的正準備付諸行動。通過集團化改造，跨國公司在中國投資的各個企業或經營機構將逐步形成一個有機整體，從過去分散的單打獨斗的企業變成一個有統一目標、統一戰略，統一品牌和統一協調的企業集團。跨國公司在中國的競爭力將大大加強。這一變化是入世以來跨國公司最引人注目、影響最為深遠的變化之一。
何曼青說，外資目前在中國的重組還只是處于起步階段，遠未達到高潮，今后兩年，跨國公司有可能更大規模地對其在華業務進行整合。跨國公司戰略的整合將是一場耐心與智慧并存的持久戰，是一次國際化與本土化策略真正意義的進一步融合。
王志樂和他的團隊對幾個集團化的典型案例進行了調查，發現跨國公司整合企業集團的方式多樣化。有的通過獨資化改造，有的通過并購，有的通過聯合或合并，有的以某一個企業為核心形成集團。
松下中國：獨資化改造
松下公司是在華投資最早、規模最大的日本跨國公司之一。進入新世紀以來，松下公司總部進行了深刻的戰略調整和管理體制重組。
2003年松下公司積極推進兩項戰略，一是對國內重復投資的事業結構進行重組，形成14個事業領域新體制；二是強化海外事業，由于海外生產變化很快，由日本本部對海外經營做決策已不能適應需要，因此將過去設在日本的地區統一管理機構，分別遷到北京、新加坡、新澤西、倫敦，變以日本為中心的體制為以當地為中心的體制。
由于上個世紀90年代松下公司在華項目往往都是原有的單品種事業部投資設立的。41個在華制造業項目成為日本總部管理體制的縮影，總部體制的問題也影響到了中國——各自為戰，成本高，時間周期長，以致松下在中國的各企業競爭力不強。
不僅如此，由于松下實際上進行的是以日本為中心的經營決策，各事業部在中國投資往往是把整個經營鏈條的一個環節轉移到中國，即生產環節轉移到中國。經營鏈條的其他環節，例如研發、設計、零部件、銷售和服務等留在日本。到中國來的日本管理人員懂得生產、質量，但是對于其他環節的東西不熟悉，不了解，也沒有決策權。這種狀態事實上造成松下公司遠離中國客戶。
要改變這種狀況，關鍵是建立和形成“現地自我完結的經營”，實現“三化”，即：現地化，包括人才現地化，原材料、零部件和研究開發等都要實現現地化；集約化，發揮集團優勢，統一品牌管理、統一物流、采購業務、統一資金調配；協業化，過去公司內部各個事業部各自為戰，公司與其他公司也缺少合作。
在日本總部進行改革的基礎上，松下在中國的經營結構和公司體制也必須改變。一是日本國內各事業部在華投資，并且管理在華企業的經營，資源分散，資源消耗，使在華投資性公司難以作為；二是在中國各企業包括投資性公司多數是合資企業。合資企業內耗多，決策慢。為此，松下在中國需要建立一個能夠領導和指揮當地經營的統括公司。這個公司必須實行“獨資化”，并且加強日本總部各業務部門在華投資業務間的協調。
2002年8月，松下中國有限公司實現了獨資化。在此之前，松下各分社已經把在華企業的股權轉讓給松下中國有限公司。松下中國有限公司已經掌握了松下集團在華全部6.3億美元投資的股權。過去，松下中國有限公司注冊資金3000萬美元，其中中方200萬美元。隨著松下接受其他分社轉讓的6億美元股權，中方的股比已經低得微不足道。
目前，松下中國有限公司層面已經實現獨資化，并正在逐步實現下屬企業的獨資化。由已經獨資化的中國有限公司與各個合資企業的中方去談判，由于中方合作者的想法不一樣，這個工作困難很大。但是，松下為了解決自己決策體制中的問題，決意推進這樣的改革。
通過整合，松下中國有限公司將具備三方面的功能，即統括功能，代表松下；管理功能；經營功能。同時，中國有限公司也為各分社在華經營搭建起一個“現地自我完結的經營”的平臺，并為各分社提供法律、人才、宣傳、物流、財務、保險等服務。過去，這些業務都需要事業部自己進行，不僅成本高，而且專業化程度低，達不到應有水平。例如，由松下中國有限公司為所有在華企業統一安排銀行的金融服務，可以節省資金3000萬元。
中奧集團：以核心企業為整合基礎
中奧集團是中國電梯行業建立的第一家大型企業集團，率先實現了商品生產經營向資本經營的跨越。投資規模最大，銷售網絡最廣，市場占有率高。其整合與發展的基礎則是集團附屬的核心企業——天津奧的斯電梯公司。
1984年，在國家有關部門的大力支持下，中國第一家合資企業——天津奧的斯電梯公司成立。這是天津電梯與奧的斯電梯公司的強強聯合，也是美資在天津投資的第一家合資企業。為了把天津奧的斯進一步做大、做強，必須找到一種更有效的發展模式來最大限度地滿足不同層次的需求。經過論證，最終確立了邁出津門、跨出國門，走集團擴張的發展道路。
這一戰略決定也意味著中奧集團進入資本重組和并購的新階段。中奧集團以資本為紐帶，通過市場形成具有較強競爭力的跨地區、跨行業、跨所有制和跨國經營的大企業集團。集團化形成過程中遵循了幾項主要原則：集團總部設在天津；集團控股公司對各附屬公司絕對控股(80%以上)；在天津建立集團的研究開發中心和集團最大的電梯制造出口基地。
2000年集團組建后，一方面對已有的四家附屬公司進行統一協調管理、擴大產能和運營規模，另一方面充分發揮集團控股公司的投資優勢，以出資建立新合資企業和收購其他合資企業多數股權等方式進行資本重組，來迅速擴大集團的投資和經營規模。2002年新建了蘇州江南快速和西安安迪斯兩家合資企業，2003年集團控股公司收購了杭州西子奧的斯80%的股權，使集團的規模進一步擴大。
通過歷時四年的資本重組和并購，集團規模迅速擴大。目前集團控股公司在天津、上海、北京、廣州、杭州、蘇州和西安等地已擁有七家附屬公司并實現了絕對控股，成為電梯行業中投資規模最大、制造能力最強、營銷網絡最廣的企業集團。
集團控股公司一方面進行重組并購，另一方面也十分注意內部的整合，使集團的資源能最有效的使用并與奧的斯全球的資源實現共享。
集團組建后經營規模和市場份額迅速擴大、經濟效益明顯提高：2003年集團的各項主要經濟指標都有了大幅度的增長，產品銷售訂單比2002年增長145%，比集團建立前的1999年增長5倍。產品出口也有了大幅度的增加，2003年出口銷售收入比2002年增長80%，比1999年增長了19倍。2003年的稅前利潤比2002年增長了93%。
上海貝爾阿爾卡特：并購之路
上海貝爾阿爾卡特是一家通信解決方案提供商，由原上海貝爾轉股改制后，與阿爾卡特在華主要業務合并而成。
2001年阿爾卡特公司以3.12億美元投資收購上海貝爾的股份，結果占有了上海貝爾50%加1股的股份，中方股東則持有50%減1的股份。此后阿爾卡特在華企業和上海貝爾的一些業務進行整合。第一步是將上海貝爾、阿爾卡特(中國)、上海貝爾阿爾卡特移動通訊系統有限公司合并，然后再將另外的9家合資企業和一家獨資企業并人，此次整合涉及資產、管理機構、業務三個層面。很顯然，控制上海貝爾使阿爾卡特在中國的業務找到了一個絕佳的平臺，上海貝爾在2000年的銷售額已經達到108億元，并且在全國30多個省市建立分公司，其銷售和服務網絡已經延伸到了縣一級城市，這是任何一家跨國公司在中國都難以做到的。
上海貝爾阿爾卡特向中國市場提供端到端通信解決方案，涵蓋固定和移動網絡、寬帶接入、下一代網絡、智能光網、網絡應用、網絡集成業務和多媒體解決方案。公司的核心競爭力來源于其獨一無二的特點——既是本地供應商，在客戶眼里是純粹的中國公司，又是國際公司，能充分利用阿爾卡特的全球資源并完全分享阿爾卡特全世界的技術資源。
從戰略上看，上海貝爾阿爾卡特的成立為阿爾卡特提供了一次契機，使公司能將其大多數規模較大的合資企業整合為一家頗具實力的本地供應商，憑借門類寬廣、技術領先的產品組合深入中國市場。雙方的精誠合作充分表現在以下兩個方面：
就在上海貝爾阿爾卡特從阿爾卡特的全球產品庫獲益的同時，后者也從前者的全國范圍市場覆蓋方面受益匪淺。在與阿爾卡特合資以前，上海貝爾的業務已進駐全國各省，形成了一張由1000多名營銷、服務人員組成的網絡。這張銷售大網使上海貝爾阿爾卡特得以直接同全國各大城市的運營商和企業專網市場的負責人取得業務聯系。公司在全國30多個省、市、自治區擁有強大的營銷服務網絡，并運用阿爾卡特覆蓋全球130多個國家和地區的分支機構使業務遍及海外市場。
與全球信息技術同步的研發實力是上海貝爾阿爾卡特的核心競爭力之一。上海貝爾阿爾卡特的2000多名研發工程師，可以充分利用阿爾卡特的全球技術資源，全力以赴地投入到阿爾卡特產品組合的開發中去，并以開發面向全球市場的低成本產品為研發重點。與此同時，本地技術能力又幫助阿爾卡特與中國運營商建立更為緊密的合作關系。阿爾卡特的研發工作以運營商對面向終端用戶的增值服務及應用(作為集成通信解決方案的一部分)的具體需求為主要指導方向。其開發出來的產品還將通過阿爾卡特全球銷售體系為全球的客戶服務。
諾基亞：聯合重組
1990年代以來，諾基亞在包括中國在內的一些國家建有9個手機生產基地。諾基亞在這些關鍵國家積極實施本地化戰略。諾基亞深知，只有根植于當地，通過生產、出口，擴大就業機會，提高稅收等，成為所在國家的優秀企業公民，才能使企業保持可持續發展的動力，實現共贏、多贏。這樣做的結果，是在一個統一大市場面前，實現統一研發、統一采購、統一人才使用，從而使諾基亞立于不敗之地。諾基亞如今在中國已基本實現了生產本地化、采購本地化和研發本地化。
諾基亞在中國的生產是以合資公司為載體展開的。從20世紀90年代開始，諾基亞在北京、蘇州、東莞等地建立生產基地。隨著諾基亞在中國的業務拓展，針對通信行業產業鏈的狀況，諾基亞敏銳地認識到需要借助供應商的力量實現深層次的本地化。
2000年初，諾基亞決定在北京經濟技術開發區興建世界級的移動通信生產基地——星網(國際)工業園。該園區以北京首信諾基亞為核心，吸引了國內外近20家主要手機零配件廠商和服務提供商，帶動了超過100億元人民幣的投資，共同組建完整的產業鏈，整合資源和優化配置，目標是實現零庫存運作和規模經濟。目前，星網工業園已成為北京最大的外商投資項目之一，一期工程已有十幾家企業投入生產運營，擁有超過12000名員工，2003年出口額達10億美元。
在諾基亞生產本地化的進程中，本地采購扮演著十分重要的角色。從1999年開始，諾基亞移動終端和網絡設備生產過程中所需材料就已經通過位于北京、蘇州和東莞的生產基地，實現了本地采購。在隨后幾年的發展中，諾基亞本地采購的全國性網絡逐漸成熟，也帶動了一批國際知名的供應商來華投資建廠，共建更快更靈活更便捷的產業供應鏈。諾基亞本地采購的規模不斷壯大，僅2003年一年，諾基亞在華采購金額就已超過了150億元人民幣。目前諾基亞在中國生產的產品中，本地采購的零部件超過60%。
對于移動通信而言，研發始終是必不可少的一環。諾基亞在中國設有5個研發機構，擁有研發人員600名，超過90%的研究人員來自中國。諾基亞于1999年在北京成立了產品開發中心，致力于設計研發適合中國市場的終端產品，是諾基亞全球四大手機產品研發中心之一。幾年來，諾基亞北京產品開發中心不斷推出多款在中國乃至亞太和全球取得成功的產品。隨著移動通信市場情況的發展變化，為了全面提高諾基亞在華企業的整體競爭力和運營效率，2003年3月，諾基亞與合作伙伴共同做出了一個重大決定，對諾基亞在華的北京首信諾基亞移動通信有限公司、北京諾基亞航星通信系統有限公司、東莞諾基亞移動電話有限公司和諾基亞(蘇州)電信有限公司4家生產型合資企業進行整合。
新公司總部位于北京經濟技術開發區，是在北京首信諾基亞移動通信有限公司基礎上，以吸收、合并方式進行整合而成，將東莞、蘇州設為分廠。新公司的產品涵蓋了移動電話和網絡設備，形成了完整的產品線。此次整合可以有效地優化現有諾基亞在華企業資源配置，由過去多個管理平臺改為統一的管理平臺，提高了運營效率，降低了管理成本，最終將擴大諾基亞中國生產基地的產品生產效率和競爭力，提高產品出口份額。這一舉措的實施被認為是諾基亞本地化戰略走向深入的重要實踐。
中新社 2005年03月21日
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