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2013年11月30日18:07 | 中國發展門戶網 www.chinagate.cn | 給編輯寫信 字號：T|T

三、 重組后提升核心競爭力的對策

（一）戰略上高度重視

流通企業的重組并不是簡單的將兩個企業兼并、并購，真正實現企業的重組，需要首先轉變觀念，在以下方面進行努力：

1.識別雙方的潛在優勢及競爭力。首先企業管理者要認真分析自身的各項能力，找出目前企業的弱勢。其次對于重組企業，深入調查和了解目標企業的競爭能力，如分析目標企業的企業素質、經營能力、產品開發能力、管理協調機制等，再此基礎上確認新的核心競爭力。

2.評價核心競爭力。一是與競爭對手比較，在資源、管理方式等多個方面與競爭對手進行比較，主要是企業價值鏈的比較，一定水平的價值鏈是企業在一個特定的產業內的各種活動的組合，不同企業價值鏈的差異是競爭優勢的一個關鍵來源。二是與行業特點比較，行業的利潤水平決定了企業潛在的投資報酬率，如果企業的利潤水平低，這樣企業所確認的核心競爭力便不能給企業帶來高于社會平均利潤率的投資報酬率，企業就應該考慮是否要建立新的核心競爭力或進入相關行業。

3.重組要注重競爭力的兼容性。兩個核心競爭力不能兼容的企業進行重組必然會導致重組的失敗。特別是企業在進行強強重組時，參加重組的企業都各長期形成了自己的核心競爭力，如果這些核心競爭力之間的兼容性不強，甚至相斥甚大，再加之重組后的領導班子無法或沒有意識到需要對這一狀況進行必要的整合或調整，就極有可能削弱原企業的核心競爭力，進而使企業喪失原競爭優勢。

4.重組要更加注重長期效益的實現。不少企業在現實的重組中，更多關注兼并與收購的短期財務利益，而較少考慮獲取其中所包含的競爭力要素。財務利益固然不能忽視，但后者對企業的長遠發展更有意義。

（二）提升核心競爭力具體對策

流通企業進行重組后，要展開企業內部競爭力要素的整合工作，以使有潛力的競爭優勢得以實現。在諸多成功的重組案例中，可以無一例外地看到企業在這方面進行的艱苦努力，而不少失敗的重組案例又從反面說明了這個問題的重要性。如一些在政府推動下形成的集團企業，雖然具備了集團企業之形，但實質上不過是一群企業的“大雜燴”，不僅在整體上缺乏集團內部成員之間的有效協作，更缺乏各成員企業之間在技術、市場和管理等方面的整合，所謂“優勢互補，資源共享”只是一句空話。

1.整合管理組織。管理組織整合的內容主要包括，一是組織模式的設立，要重新考慮管理幅度、關鍵部門，以及平行部門的合并和新增部門的設立等。二是分權或集權管理模式的選擇，成功的整合往往不建立多層的管理結構，而是采取扁平的管理結構。三是不同重組方式對組織整合的影響，橫向重組要注意決策權的相對集中，縱向重組要采取分權管理模式，混合重組要注意橫向協調和有效溝通。

2.整合管理系統。管理系統整合主要體現在管理制度的整合方面，即雙方在各職能管理制度上實現統一規范、優勢互補，由此帶來管理協同效應。流通企業從事的組織活動主要有構建和運營各種生產經營設施的基礎活動、尋找和建議客戶聯系的關系活動、發明新產品或服務并將其市場化的創新活動，具體在管理系統整合時，還要對管理制度和管理能力的有效性進行識別，以選擇最終采取的方式。

3.整合人力資源。企業重組后，要特別注意技術人員的安排，對于重組企業雙方的技術人員，要一視同仁還要進行必要的溝通，使雙方的技術人員意識到他們對公司的發展的重要性，并委以重任。一般地，企業重組后最可能離去的往往是那些富有才能的管理和技術人員，若企業的這些人員陸續離開企業，則重組后企業的核心競爭力的形成將受到很大的影響，有時將是致命的，因此采取措施阻止技術人員的離去是重組企業后的當務之急，創造一個舒心的工作環境和給予高額的報酬或許能拴住技術人員的心。

4.整合核心產品及其市場。流通企業整個運營流程都不同程度地涉及市場問題，企業和市場的界限完全可以根據企業具有“比較優勢”的專長（實質是其核心競爭力）重新定義，這種創新性的重組努力，往往會把企業帶入一個新天地，而超脫原有市場的激烈競爭。我們必須認識到建立自己的核心專長，形成自己的核心產品或服務，是企業生存發展的生命線。

5.整合文化競爭力。在流通企業的融合重組過程中，要格外注重文化競爭力的融合提升才能避免其重組僅僅是“看上去很美”。每個企業都有自己的文化，而文化的內涵及外延又復雜而深刻，很多無形的東西才是真正難以“融合”和“重組”的。并購重組中企業文化建設的主流觀點是，根據并購重組雙方的不同情況可采?。鹤⑷胧?、適應式、滲透式和分隔式四種策略，其中分隔式是全盤接受其原有的目標公司的文化，從而避免了文化沖突；另外三種方式都存在文化的沖突和融合問題。

流通企業融合重組后要提高文化競爭力，需要做到（1）強化企業新目標的凝聚功能。“道不同不相為謀”，如果沒有共同的明確的企業目標，甚至保持重組前彼此獨立的目標，則勢必由于目標分散而使得重組后的新企業資源分散，導致各自為政的狀態，難以發揮資源的綜合優勢，達不到增強企業競爭力的目的，反而可能使內部出現難以調和的矛盾，降低了原有的效率。只有進行企業目標的整合，樹立鮮明的企業新目標，才可能把原來分屬各企業的員工群體組織在一起，促使大家同繞共同的目標而做出努力。（2）切實突出以人為本的管理思想。人是企業最重要的資源，也是企業管理的中心，如何體現尊重人、關心人、激勵人是企業重組中尤其重要的問題。在企業重組的具體操作上，一是要做到公平公正、一視同仁，如果在處理問題時不慎重，往往容易給原來屬于不同企業的員工在心理上造成不平等的印象，導致他們內心的不滿，這是重組企業的大忌。二是要注意工作崗位的合理統籌，因為在企業組織進行調整的時候，容易發生崗位變動不當而使一些員工覺得自己失去晉升的機會、在企業沒有前途。因此，重組企業一定要體現以人為中心的思想，必須在人力資源管理方面進行認真的研究。（3）通過互動交流實現文化融合。文化融于交流，沒有交流就不會達到真正的融合。重組企業內部的交流可以體現在以下兩個方面：一是各自優秀文化與經驗的交流。通過經驗交流會、改革與發展研討會、實地參觀等多種形式的交流后，大家相互學習觀摩，可以取得很好的效果。二是人員的交流。原屬不同企業的人員在互動交流中得到進一步提高，好的作風和習慣在相互學習中可以形成公司新的文化。重組企業可以優選一批優秀的中層、基層干部，在公司內部輯單位進行交流任職，讓他們作為文化的使者與建設者，把原有企業的優秀文化傳播到新的地方，并且在那里不斷學習、吸收原其他企業的特色文化。從而促進公司新文化的形成。（4）實施相同的員工行為規范。員工行為規范是企業全體員工都要遵守的行為準則，具有很強的引導和約束作用．是形成和諧一致的企業文化的重要途徑之一。員工行為上的一致，雖然不等于思想上、心理上的一致，卻能夠對文化觀念的融合產生積極的推動作用，促使員工產生相同的群體意識，接受相同的文化觀念。這樣的實施過程，本身就是統一思想、整合觀念的過程，也就是企業文化有機融合的過程。

四、結束語

流通企業通過重組可以獲得核心競爭力的提升，換句話說，流通企業提高自身核心競爭力的重要方式之一便是進行重組。在中國，隨著經濟的發展，流通越來越得到重視，流通企業要做大做強，通過重組提高核心競爭力是必然趨勢。在重組后，更要注重兩企業資源的整合，才能真正的發揮重組的優勢，進一步增強核心競爭力。

參考文獻

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