星巴克中杯事件發酵：推銷技巧或隱藏巨額利益鏈
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近日，一篇名為《致星巴克中國CEO王靜瑛公開信》的吐槽星巴克的文章。文章的作者林國童稱自己是星巴克6年的忠實顧客，到過很多不同的星巴克門店，只喝中杯咖啡，但是長達六年，星巴克的店員總是對自己的杯型選擇提出異議。此文一出，隨即引起很多消費者的共鳴，9小時閱讀量輕松突破19萬 (以下簡稱“中杯事件”)。
公開信迅速在一些網站論壇引發熱議，雖然星巴克中國顧客關懷中心立即對此事進行了回應，但是，當事人直言對回應不滿意。網友們也是各執己見，有人指責星巴克態度傲慢，無視消費者，也有人認為當事人小題大做，而這場由杯型設置導致的商家與消費者之間的博弈還在發酵。
違背習慣，星巴克為何固執己見
在“中杯事件”發生之后，星巴克中國顧客關懷中心也作出回應為，“在星巴克，讓每一位顧客獲得滿意的服務和飲品，是我們的承諾。不斷將顧客體驗提升到更高的層面一直是我們對自己的要求。同時，這也是顧客對星巴克的合理期待。”林國童的質問讓星巴克的杯型問題受到前所未有的關注，但事實上，這卻不是中國消費者第一次吐槽星巴克的杯型。曾經，網上流傳過一個視頻，視頻中，牛博網創始人、老羅英語培訓創始人羅永浩站在星巴克的點餐臺前指著中間大小的杯子，向服務員點了一杯中杯咖啡，引來服務員關于星巴克杯型名稱的解釋。雙方數次溝通無效后，羅永浩無奈而憤怒地自抽數個耳光后離開門店。
和視頻中一樣，星巴克的門店通常也擺著三種杯型，容量分別是12盎司、16盎司和20盎司，按照中國人的傳統思維習慣我們通常會按照杯型的大小將其稱為小杯、中杯、大杯。然而，星巴克卻偏偏不按常理出牌，用英文稱這三種杯型為Tall、Grande、Venti，對應的中文翻譯則分別是中杯、大杯和超大杯。難道星巴克沒有小杯嗎？據了解，其實在星巴克門店還有一種名為“Short”，容量為8盎司的杯型，只是小杯并沒有出現在菜單牌上。那么根據門店主推的三種杯型，星巴克為何要把最小號的杯型稱作“中杯”呢？
在林國童發表公開信之后，有很多網友跟帖，其中一些帖子認為，在現有的三種杯型的基礎上，強制讓消費者接受其中最小的杯型為“中杯”，完全體現了星巴克作為行業巨頭的任性與傲慢，及其對于消費者的不尊重。關于傲慢一說，星巴克公關部表示，一直以來星巴克都十分注重顧客的體驗，也很看重中國市場。星巴克在門店內一直供應包括小、中、大以及超大杯的各種飲品。顧客可以在店內的菜單板或手持菜單中了解完整的飲品和杯型信息。在門店日常運營中，為了確保顧客杯型選擇的準確性，有時門店伙伴會再次與顧客確認。顧客的建議也讓其意識到，在確保每一位顧客的滿意度方面，還需要做更大的努力。
既然不是為了刻意制造企業與消費者之間的不對等，那一向熟悉消費者心思的星巴克為何在杯型命名問題上如此任性呢？中國食品產業評論員朱丹蓬認為，“大中小的稱謂是我們慣用的，但星巴克的命名方式卻讓人在無意中會有額外的獲得感。從營銷的角度而言，星巴克的這種營銷策略有讓消費者消費更多產品的傾向，但這種技巧實際上對接了中國消費者的消費習慣。”消費者對于星巴克這種推銷方式有愛有恨，但對于星巴克而言，背后隱藏的卻是企業的利益鏈。據 人民網文章指出，據測算，星巴克每家店每天的客人數量在300名左右，推薦成功的比例大約為10%，也就是30名客人會改變初衷，增加消費額。如果按照每個客人都增加最少的升杯消費(3元)來計算，一個門店一天的銷售額能增加90元，目前星巴克中國的門店超過2000家，這意味著光升杯這一項，星巴克一年就能增加營業收入6570萬元。不僅如此，根據日本經濟學家吉本佳生在《在星巴克要買大杯咖啡》一書中的分析，從消費者的角度而言，大杯咖啡的性價比的確高于中杯咖啡；但是對于星巴克而言，咖啡豆的成本在其總成本中所占比重極小，通過計算咖啡豆的采購、運輸、保管、烘焙等成本，分攤門店裝修、運營和人力等其他成本后，算得的大杯型咖啡利潤及利潤率皆更高，大杯型咖啡的獲利能力顯而易見。
消費者溝通智慧接受考驗
企業追求利益最大化無可厚非，但若是為了小利而破壞與消費者之間的關系卻未必值得。星巴克的杯型設置屢屢讓消費者感到不適，這一次的質問更是把星巴克送到風口浪尖。星巴克中國顧客關懷中心雖然及時作出回應，但非但沒能平息消費者的吐糟熱情，當事人更是直接表示：“27個小時。給的時間夠了。可我被留言里的全國各地星巴克伙伴感動，她們有兩百多人。我在后臺看到凌晨三點半結束，終于挑33個伙伴的話(包括罵我蠢的)——每位都比官方的好。”
星巴克的回復雖然沒能讓當事人和部分消費者滿意，但多位業內專家卻對星巴克迅速做出反應的態度予以了肯定。和君集團合伙人兼連鎖研究中心總經理文志宏認為，“在目前的關注熱度之下，星巴克不宜貿然在杯型設置問題上做出改變，而是應該制定更為詳細的解決方案，否則很有可能引起另外的混亂。”他還指出，“中杯問題所反映的不僅是表面的杯型設置問題，更是星巴克門店推銷方式的問題。店員在詢問的過程中其實是帶有引導傾向的，但是這樣一成不變的、機械的詢問對于購買目標明確的顧客而言，容易引起反感。”
自1999年1月，星巴克在開設中國大陸第一家門店以來，星巴克已經在中國100多個城市開設了超過2100家門店。對星巴克來說，中國市場目前已發展成為僅次于美國的星巴克第二大市場。不過，早前上海咖啡協會秘書長王振東在接受《中國經營報》記者采訪時，就曾表示，國內獨立咖啡店興起，數量大、增長速度快，其他外資連鎖店陸續加大對中國投資，都會對星巴克造成巨大的沖擊。不過這些不足以撼動星巴克的地位，對星巴克而言，最大的敵人是自己，成功的原因即失敗的原因。
成也服務，敗也服務。優質的服務曾為星巴克吸引了一大批忠實的粉絲，而今同質化的服務也讓星巴克飽受爭議。對此，文志宏認為，“信息化時代，星巴克應該借助技術手段，更大程度地發揮大數據的作用。”他建議，“未來星巴克應該試著構建更完整的信息系統，區分不同類型的消費者的消費偏好，迅速識別老顧客、老會員的消費習慣。同時圍繞其中的信息，做出更合理的門店銷售策略的設計，以提供更加精準的、個性化的服務。”
這場由杯型問題引起的消費者與商家的博弈尚未結束，如何平息這場風波，維護好與消費者之間的關系，考驗著星巴克每一位管理人員的智慧。星巴克公關部稱，星巴克始終關注每一位消費者的消費體驗，今后也會在技術和執行層面進一步加強和提升，以便為消費者提供更準確而高效的個性化服務，同時也表示出對中國市場的信心。對于深陷風波之中的星巴克該如何把握中國這個大市場，朱丹蓬表示，“作為一個服務型企業，星巴克要將加強與消費者的互動、加強對員工的培訓貫穿始終，設計出與其發展階段相匹配的具有親和力的營銷手段。”