雷軍繼續革命：承認小米需要補課 但絕不反思
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手機銷量從第一落到第四，雷軍承認小米需要補課，但他絕不反思，也不會向競爭對手學習，而是堅持小米方法論，在顛覆線上之后，再發起一場線下革命。
長達兩年的時間，這位著名的互聯網思維“布道師”很少露面，除了一些不得不配合的活動，雷軍幾乎摒除了一切雜務，專注于小米業務。
專訪安排在小米MIX發布后的第二天晚上。雷軍的辦公室在五彩城小米總部的15層，面積不大，二十平左右，跟豪華更是沾不上邊，除了他的辦公桌，就是一張長桌，周圍擺放六把椅子。雷軍看上去有些疲憊，頂著兩個黑眼圈，但精神不錯。這位出了名的勞模日常下班時間是夜里十二點以后，從小米成立開始，公司就奉行“九九六”的上班時間，半年前才改成一周五天。
2014年年底，《中國企業家》對雷軍進行過一次專訪。當時小米成立四年半，在完成一輪11億美金的融資之后，公司估值高達450億美金，不僅如此，小米還在當年橫掃國內手機廠商，以6112萬臺手機的出貨量第一次摘下國內手機廠商桂冠。
不僅手機業務，小米在2013年年底開始布局智能硬件生態鏈，一年投資了25家創業公司。2014年，國內智能硬件創業高峰，創業者之間、投資人與創業者之間都在問同一個問題，“如果小米做了你的產品，你要如何應對？”
甚至在當年，互聯網從業者用小米一腳踢走了“BAT”的“B”，組成“ATM”，小米風頭一時無兩。
手機是個充分競爭的行業，格局一直在變。從0到450億美金的估值，小米用了四年半，華為終端從67億美金到200億的營收也是四年。在去年9月份接受《中國企業家》采訪時，華為消費者BGCEO余承東忌諱使用“巔峰”形容華為，他喜歡的詞是“崛起”。盛極而衰的“咒語”在手機行業如影隨形。
城頭變幻大王旗。去年風頭正盛的公司，今年可能不進則退；以往不引人注目的公司，也可能會突然成為行業學習的風向標。三星的炸機危機和OPPO、vivo的異軍突起，再生動不過地說明了手機行業格局易變的特點。
小米也突遇瓶頸，而且還不小。在創業初期，小米把性價比、電商模式等互聯網思維的優勢發揮得淋漓盡致，但很快碰到天花板。以渠道為例，電商只占國內手機銷售20%到30%的份額，小米又能占到其中一半，即便如此，“小米今天的核心問題是觸碰不到剩下的70%到80%的消費者。”雷軍告訴記者。
而另一方面，以OPPO、vivo為代表的傳統手機廠商悄然崛起，它們的優勢之一是龐大且可控的渠道，余承東也公開表示“華為內部提出要學習OV（OPPO和vivo）”。
不僅僅是渠道，供應鏈、品牌等問題都一股腦砸到了小米頭上，小米Note2因為拿不到最緊俏的AMOLED屏幕，只能延期上市，如何解決？小米被扣上了“屌絲”的帽子，怎么摘掉？外界說小米像是個“雜貨鋪”，怎么證明不是？
不同于兩年前的那次采訪，“產品經理”雷軍可以變魔術般地拿出小米電源、小米手機，當時，他只需要讓媒體相信“小米產品就是好”。現在他需要回應更多的質疑，如果說“速度”是小米前四年的主題，“補課”則是去年和今年的著力點。
在承認犯了一些“小錯誤”之后，雷軍反復重復，“20年之后大家才能看懂小米，小米的模式太超前了”。他不喜歡被戴上“反思”的帽子，“反思對企業品牌的殺傷力很大，只有失敗者才需要反思，成功者不需要。”他在近期接受《財經》雜志采訪時說。一位與雷軍熟識的互聯網大佬曾經評價，“雷軍不會輕易告訴別人自己遇到困難，他通常是在解決后，告訴你他是如何解決的。”
‘ 速度泥潭 ’
幾乎所有的創業公司都迷戀速度。
小米也不例外，從某種意義講，小米是這一波互聯網創業中速度的代名詞。它幾乎是這個星球上最快達到10億美金和100億美金銷售規模的公司，成立后的每一年，小米估值都翻倍上漲，從2011年的10億美金到2012年底的40億，再到2013年的100億和2014年年底的450億美金估值，雷軍帶領小米狂飆突進。
去年3月份兩會期間，雷軍在媒體溝通會上表示“小米2015年計劃出貨量將達到8000萬”。以2014年的基數和增長速度來看，小米的野心很有可能實現，但值得注意的是，在此前和之后，小米從未向外界明確透露過KPI。
公司高層無法理解，“小米不是從來沒有KPI嗎？”一位手機業務負責人回憶當時的變化，雖然細微，但公司內部已經開始有些頭腦發熱。
2014年年底，王川也開始感到恐懼。“高速路上怎么才能不翻車？”王川是小米聯合創始人，主要負責小米電視業務。
這種擔心很快變成了現實。2015年，小米手機出貨量約為7000萬，華為以一億臺出貨量超過小米，成為去年國產手機廠商的第一名。這種情況在2016年加劇，OPPO、vivo依靠強大的線下渠道一沖而上，迅速搶占了三四五線城市的用戶和口碑，不僅小米沒有反應過來，連以狼性著稱的華為都沒能在這場換機潮中繼續發揮優勢。
在速度問題上，雷軍需要正視前四年的飛速發展和眼前突如其來的停滯。“越早摔跟頭越好，過兩年再摔，說不定都無法挽回。”小米一位高層告訴記者。
“也就一個月的時間，雷總就冷靜下來了。”一位手機業務負責人告訴記者，這讓他很佩服雷軍。
在手機行業，每一位大佬都有自己的標簽，余承東的狼性、賈躍亭的賭性、周鴻祎的愛憎分明，雷軍最強的則是復盤能力。
今年年初，小米公司年會，雷軍罕見吐露心聲，“說實話，（2015年）我不OK。過去一年我們實在過得太不容易了。”他能聽見外界對小米的批評，“面對這樣的壓力，我們內部也有很多情緒和想法。我們到底出了什么問題？我思考了很長時間。”
雷軍將這一切歸結于有了“心魔”，具化來講，就是年初提到的“8000萬臺出貨量”，它被“當成了任務，所有工作都圍繞這個任務展開”。
“開心就好”是雷軍給小米2016年定下的KPI，聽到這四個字的時候，王川放松了，“公司的心態關鍵是領導人的心態，他調整過來就非常好。”
雷軍擅長思考，網上曾流傳一則關于他對金山業務的復盤，“金山在上世紀90年代還很火，1999年互聯網大潮起來的時候，我們卻忙著做WPS，忙著對抗微軟，無暇顧及。到2003年時，我們再環顧四周，發現遠遠落后了。那一瞬間，我壓力非常大，作為CEO，我后面兩三年每天都在想，什么地方出問題了，是團隊不夠好，還是技術不行，還是自己不夠努力？”
王川認為現在小米“很健康”，小米電視今年依然保持兩位數的同比增長，而整個行業的平均增長只是個位數。
“小米就是豬，外界怎么評價都無所謂”，他回應外界對小米如過山車般的評價，從登上神壇到跌落，小米在眾人口中似乎只用了一兩年。“我們都是創業二十多年的人，見了太多生死。”王川說。
雷軍認為外界給小米的壓力和預期都太高，“前段時間一個媒體采訪，把我氣夠嗆，說我們跌出世界前五有什么感受，世界前五怎么了？世界第六也很牛啊！”
小米聯合創始人劉德負責的智能硬件生態鏈也感受到這種速度的變化。
“手機業務是小米的大盤，大盤速度發生變化的時候，供應鏈必須要調整。”劉德說。一方面是小米速度變化，另一方面，智能硬件創業在經過2013、2014兩年非理性爆炸之后，迅速降溫，智能硬件創業者從如沐春風瞬間跌進寒冬。
去年，小米生態鏈營收增速是220%。今年年初，劉德給小米生態鏈定下的目標是“一年做100億的營收”，到了6月份，劉德發現速度太快，開始剎車。“小米生態鏈其實是烤白薯效應，小米是個大火爐，用余熱就可以將周圍的智能硬件做起來，但是如果火爐沒那么熱了，白薯就烤得沒有原來那么熱，那么多了。”劉德告訴記者，“我們開過兩次專門的減速會，基本盤放緩的時候，生態鏈的速度也會放緩。原來18個月完成的產品線，現在會調整到20個月。”
事實上，高速前行的小米落下不少功課。但不可否認，在前四年用最快的速度沖到“平流層”，是今天反觀小米發展過程中最幸運的一件事。“如果沒有在前幾年站穩，沖到那樣的一個體量，我們今天可能什么都沒有了。”劉德說。
事實上，跑得太快的小米還沒有準備好應對突如其來的困難，“這個世界沒有神，”在劉德的采訪中，他反復重復。“今天很多困難都是遇到了之后才發現，才開始解決，這應該是一個成立20年的公司面對的，但小米用了六年的時間跑完了其他公司20年的路。”
‘ 渠道與效率 ’
渠道是小米過去兩年被唱衰的主要原因之一。
去年5月份，小米“遇到困難”，好不容易解決之前幾款手機供應鏈問題，突然手機賣出去的速度慢了。雷軍來了壓力，電商碰到天花板，線下渠道一抹黑，完全沒有準備，“這很恐怖吧”，雷軍感嘆小米當時需要補的課太多，不僅找出問題，還得找到方向。
同年8月，發生一件大事，阿里巴巴集團與蘇寧云商集團股份有限公司共同宣布達成全面戰略合作。電商老大聯手線下巨頭的舉動讓外界大吃一驚，“天塌下來首先砸到個兒高的，這說明阿里巴巴已經看到純電商的瓶頸了。”劉德回憶。
雷軍認為渠道的本質是效率的提升，線上通過電商的方式解決了，接下來是線下，問題是怎么走？向左走是傳統的手機渠道方式，與渠道商、分銷商、運營商合作；向右走，自己想一種解決方法，既不能大幅度增加成本，又要保證把貨鋪到線下。
“今天復盤來看，小米線下渠道做晚了，”雷軍坦承，“今年做的事情，應該在前年年初開始干，但那個時候我們還在為產能發愁。”不僅如此，雷軍還低估了一點，“盡管小米跑得已經足夠快，但市場留給小米的時間沒有預想中的長，另外，三四五線城市的換機潮小米沒有趕上。”
現實情況是，在去年和前年，OPPO、vivo兩個品牌的市場份額逐月上升，二者主要用戶集中在三四線城市，每家手機廠商在全國的門店和專柜的數量均是在20萬家以上，這種毛細血管似的終端密集程度，對小米而言簡直是遙不可及。急于鋪設線下渠道的還有華為，去年年底，華為終端啟動“千縣計劃”，計劃在2017年將華為的門店下沉到國內1000個縣城中。
“有沒有研究過OPPO和vivo的模式？”
“不需要研究，我做了二十幾年，非常了解。”雷軍迅速回答，“它們非常成功，但小米完全不會學習。”他認為這與小米模式“是兩個極端”。“它們在追求極高的毛利，小米是追求極高的效率”，雷軍一旦認定一個概念，會反復提及，比如“效率”，他需要外界和他一起認可。
從去年年初開始，雷軍開始研究美國零售商Costco、同仁堂、海底撈，現在又加了一個：日本的無印良品。在不同階段，他也在學習不同方面。在兩年前的那次采訪中，雷軍反復提到Costco，想學習的是“收取會員費的盈利方式”，而現在提到Costco，他認為更應該學習效率的革命。
在提高零售效率上，雷軍的觀點也發生了變化，兩年前他認為只需要兩點，一是做好小米網，二是倡導用戶口口相傳，但現在他的觀點也變了，不僅要革線上的命，還得革線下渠道的命。
站在十字路口，雷軍想了將近七個月。
他的解決方案是小米之家，這是一種Costco和無印良品的結合體，所有的產品都來自于小米和米家，SKU保持在20個左右，他希望小米之家能成為中國的Costco，“只要里面的東西是需要的，就不用考慮價錢，因為一定是性價比最高的。”
客流量是線下實體店的本質，劉德認為是小米之家的優勢，不僅賣手機、電視，還賣生態鏈的產品，“希望用戶每個月能來一次，也不要太頻繁，我們能保證每個月都有新產品，保證用戶來了不落空。”劉德認為，提高用戶來小米之家的頻率，并且滿足用戶大多數的日常需求，是提高小米之家效率的關鍵。
海淀區五彩城購物中心地下一層開了一家小米之家，沒過多久，華為在斜對面也開了一家專賣店，雷軍形容“一個人都沒有，簡直就是找虐”。在他看來，任意一家只賣手機的專賣店，都不能提高用戶的購物頻率，一年來一次，顯然算不上高效的線下模式。
至于運營方式，雷軍堅持一定是自營，雖然成本高、模式重，但是可控性高。截止到今年11月5日，小米之家目前在全國已經開設了40家店，覆蓋到36個城市，其中大多數在一二線城市，預計會在三年內開到1000家。
開店的標準也是雷軍口中的“效率”，預測大部分小米之家可以實現單店全年6500萬-7000萬的營收，“小米之家考察的是坪效（即每平方米面積產出的年營業額），世界第一是蘋果專賣店，可以達到40萬人民幣，第二名是Tiffany，可以做到20多萬，而國內大部分連鎖商城的坪效在1萬左右。”
賭性是企業家區別于普通人很重要的一個特質，但那種孤注一擲、近乎瘋狂的品質你很難從雷軍身上發現，或者說沒那么明顯。相反，他擅長的是守正出奇，他的學習能力在過去兩年“小米的低谷期”得到集中的體現。
比如，他也在傳統渠道的合作固有模式中尋找一個折中點，盡管這非常困難。
從去年開始，小米手機發布會一場接著一場，隨著今年直播熱了，雷軍又開始通過直播平臺發新品。截止到11月，小米在今年發布的手機型號已經超過12款。相反，OPPO、vivo、華為的手機型號越做越少，“我們需要做線下，需要為不同的渠道準備不同的產品”，雷軍認為小米需要試試傳統的線下渠道，哪怕“不行就算了”。
事實也的確如此。僅以今年為例，小米與移動、聯通以及渠道商的合作明顯增多。今年6月，小米與聯通制定了一份全年1500萬臺的手機包銷計劃。
今年8月份發布的紅米Note 4，也是小米與運營商合作的一款定制機，中國移動副總裁李慧鏑還專門為其站臺，表示將通過中國移動渠道在年內賣出3000萬臺小米手機。以去年小米約7000萬的出貨量來看，移動和聯通兩家的包銷就能占到全年一半以上的出貨量。
“如果不做差異化的產品，就沒有辦法做線下渠道。”雷軍告訴記者。小米4S是第一款與線下渠道合作的手機，今年3月份在蘇寧線下首發，雷軍形容它是“大獲成功”。說服線下渠道與小米合作是個“非常復雜的說服工作”。不同于其他產品可以給合作伙伴優厚的返點，它們引進小米的原因在于“小米能帶來客流量”。
對于上來就提出很高返點的渠道商，雷軍認為“那就真的不能合作了”。他認為苦哈哈做小米之家是“克制貪婪”，言外之意，不這樣的話，小米也可以一扭頭直接copy“OPPO們”。
事實上，以小米目前的價格體系，還無法支撐傳統的線下渠道。
目前，手機廠商在線下渠道上的合作方式主要有兩種，一種是以華為為代表，與渠道商和分銷商合作，另一種是OPPO、vivo等手機廠商采用的合伙人制度，簡單來說，它們在每個省都會有一個或幾個渠道代理商，通常與集團總部交叉持股，相比于前者，后者在利益上的綁定更為緊密。
無論是哪種，都要給渠道留足利潤，這與小米“去掉一切中間環節”的理念相違背。雷軍不想妥協，妥協意味著小米要改變堅持了幾年的信念，“你要做小米的產品，就得接受這種商業模式。”雷軍認為最可怕的場景就是“小米產品按照成本價的3倍賣，那還是小米嗎？”
小米的強勢在合作伙伴那里也能聽到一些。目前，除了小米網以外，小米與京東、天貓、蘇寧云商三家電商平臺合作。“小米像是超市里的可口可樂，雖然不賺錢，但是得有。”一位電商平臺負責人告訴記者，“但前提是（小米）得是可口可樂、是網紅。”上述負責人表示。
劉德試圖將對渠道的理解擴大到整個智能硬件生態圈的范圍。
過去兩年，劉德對生態鏈的范圍重新進行思考。里面一層是手機、電視等基礎硬件，第二層是與之最直接相關的產品：耳機、充電寶、手環等，第三層是白電等IOT設備，比如電飯煲、電水壺、智能臺燈等，最后一層是家庭耗材類產品，主要是指和第三層相關，比如和電飯煲相關的大米、和凈化器相關的濾芯等等。
外界已經過了對小米與創業公司博弈細節感興趣的階段，現在大家的關注點是，小米生態鏈在整個小米中的位置，以及這個龐大又分散的“公司集群”如何與小米磨合？
除了兩年前提到的“竹林效應”，劉德認為硬件生態鏈本身也是一種渠道，他稱之為IOT渠道。以往無論是線上還是線下，都是需要用戶走到平臺，但IOT渠道是指各種智能硬件終端都可以成為渠道，“今天在小米空氣凈化器的APP頁面就可以下單購買濾芯。”劉德認為相比前兩種渠道，IOT可以主動向用戶推送。這也是他認為小米生態鏈之所以還要向外擴充第四層的關鍵，“第三層IOT設備是一個水龍頭，第四層就是自來水，水龍頭需要什么，擰開就能流出什么。”
‘ “紅米怎么就low了？” ’
最近幾個月，如果細心觀察的話，不少公交站和地鐵站的廣告欄都貼上了小米的廣告。在今年7月份紅米Pro發布之前，小米從未聘用過代言人，而紅米Pro一口氣請了吳秀波、劉詩詩、劉昊然三位明星，10月份，梁朝偉還為小米Note2代言。
以前從不請明星代言產品的小米，不得不應時而變，請梁朝偉擔任小米Note2代言人
聘請代言人打廣告、投放娛樂節目成為大多數手機廠商慣用手法。幾乎在所有地方臺的當紅娛樂節目中，都可以看到OPPO的身影：《中國新歌聲》《偶像來了》《奔跑吧，兄弟》等，vivo與其并駕齊驅，年初用7億拿下《快樂大本營》全年獨家冠名權。
華為也加入到這場一擲千金的土豪大戰，9月份宣布砸下1.5億冠名浙江衛視的綜藝節目《聲音的戰爭》，值得注意的是，華為推到前臺的是剛剛發布的NOVA系列，定價2000元+，直接與OPPO、vivo貼身肉搏。
小米也有意贊助娛樂節目，近日就有媒體爆出小米疑似以1.4億的價格冠名《奇葩說》。“小米初期定位是發燒友，但現在絕大多數消費者對手機本身并不懂，所以這些是有價值的，可以讓消費者能更容易地了解和接受你的產品。”雷軍有意嘗試“OPPO們”所擅長的打法。
這是雷軍給小米品牌提升開出的一副藥方，尤其是紅米。小米聯合創始人之一黎萬強還給紅米起了個新名字，“國民手機”，截止到今年7月，在紅米三年的生命周期中，共售出1.1億臺，平均每秒1.21臺。
在采訪中，不止一位小米的“友商”和行業內人士認為“紅米拉低了小米品牌，又占到了相當比例的出貨量”。言外之意，外界會在紅米和小米之間畫上等號，這是雷軍最不愿意看到的事情，也沒有預想到會這樣。
“不是因為賣得便宜拉低了小米的口碑，核心問題是，我們要把紅米做得更好，”雷軍起身到辦公桌拿來一臺紅米Pro，介紹后殼的高光金屬拉絲工藝，瞬間切換成產品經理的角色。
“我們沒有處理好小米跟紅米兩個品牌的區別，兩個品牌太近了，這一點是我們初期沒經驗。”接下來，雷軍認為紅米主打“國民手機”，守好千元機的大門，小米則是強化“黑科技”。“為了產品的品質和量產，產品設計沒有做到很好，”這是雷軍對紅米系列的第二點思考。
“小米品牌low”，當這個聲音傳遞到公司內部，除了高層以外，最受影響的是研發人員，“工程師會困惑，我做的東西怎么就low了？”劉德不否認外界質疑會給公司帶來影響，“一家公司保持先鋒性非常重要，這樣才能吸引員工、外界人才、投資人和用戶，沒有先鋒性什么都沒有。”
提升品牌是一方面，另一方面是不同品牌之間的區隔。
在米家品牌提出之前，劉德認為外界對小米還是存在誤解，“一個做手機的為什么要賣電飯煲？”這種討論也會出現在公司內部，每次做一個新的智能硬件品類，團隊都要探討一番，“小米做牙刷、做剃須刀聽上去會很別扭，但是米家做就沒有問題，到最后其實已經影響到生態鏈的布局。”劉德告訴記者。去年12月，雷軍在內部提出生態鏈獨立做品牌，三個月后，“米家”發布。
‘ 快速嘗試 ’
在確定完全正確的方向之前，雷軍只能小步快跑、快速迭代地嘗試各種路徑，從中找出一條小米能跑通的路徑。
北京市海淀區當代商城的小米之家是第一家線下商場店，門店位于商場六層，周圍主要是家居、小家電和餐廳，算不上是個好位置。在今年年初開始大規模鋪設小米之家之前，去年9月份，小米先試運營了這家店，商場減免了租金。
“開始做之前，我們請教了很多專家，所有人都說不可行，要做好先賠上五年的準備，但幾乎所有小米之家開業第一個月就是盈利的。”看到可行之后，快速迭代會變成高速成長，雷軍野心很大，“Costco用了15年來說服美國民眾，我們也可以。”
小米MIX也是一次嘗試。
這款手機發布之后，幾乎每次線上開售都是秒光。與其說是一次黑科技的嘗試，倒不如說是品牌提升的嘗試。小米MIX的良品率目前只能做到5%，而且成本極高，僅陶瓷后殼的平均成本就達到1300元人民幣。這在手機行業來看，遠不到一個可以推向市場的階段，但急于推出小米MIX，與小米想化解“產品不再酷”的尷尬局面直接相關。
放到更長的時間來看，小米已經在幾項賣點上沒有跟上國內其他手機廠商的節奏，比如從去年上半年開始流行的全金屬手機，直到去年11月份，小米才推出第一款全金屬手機紅米Note3。在指紋識別、雙攝像頭、AMOLED屏幕上，也是類似的戲碼。
這對于產品經理雷軍而言，是無法忍受的。因此，在外界看來，小米MIX無論良品率多低，成本有多高，只要能夠發布，使命就完成了一半。雷軍沒有否認對小米MIX嘗試的心態，“我們最初壓根沒準備量產，直到今年7月份，團隊告訴我大概4000塊錢能做下來，我們才決定上市。”雷軍說。
“酷”是雷軍很在乎的評價。這也是問及做小米MIX初衷時，他脫口而出的答案。在他心里，小米首先要是一家“很酷”的公司，去年外界說“小米不酷了”，雷軍認為他們對小米要求太高。“外界習慣小米創造一個又一個的奇跡，當我們第一次沒有創造奇跡的時候，大家覺得小米是不是出什么問題了？”他甚至不在乎，“排名第幾，而是能不能拿出很酷的產品。”
一種潛移默化的價值觀正在小米內部形成，雷軍還很在意一點：定價。
今年8月份，小米董事會圍繞19元的簽字筆發生爭議，一支簽字筆怎么能定價19元呢？小米就應該賣9元。在他們看來，小米簽字筆的定價和小米MIX定價的本質是一樣的，小米MIX可以定10000，但并不能因為可以定10000就定10000。
無論是雷軍還是公司的其他人，都喜歡說一句話，“這款產品最大的缺點就是太便宜！”這句話可以套用在任何一款機型，或者硬件生態鏈上的產品上。他認為這是公司的價值觀。
這種價值觀一直蔓延到小米生態鏈投資的公司里。在投資了幾十家創業公司之后，已經有公司掉隊。一家創業公司不希望將產品價格定得太低，但小米不這樣認為，“很多領域都應該用一種快速擊穿的打法，迅速占領市場，”劉德解釋，“這本應該是一家年銷售規模在二三十億的公司，但現在仍然徘徊在幾億。”
劉德代表的小米生態鏈不會強制創業公司“聽小米的”，“但會迅速讓另外兩家公司強攻這個領域，把它打下來。自己不打下來，遲早還會有別人打”。
在今年發布的幾款手機中，紅米Pro無論是從價格還是品牌，都是雷軍的一次重要嘗試。今年7月份，紅米Pro發布，根據不同存儲，三款型號價格分別為1499、1699、1999。不同于以往發布的手機，這是小米第一次大規模地與第三方渠道合作，除了在小米商城、小米之家等平臺和線下商場發售，紅米Pro還入駐蘇寧、國美、迪信通、樂語等2149家重點零售門店。
雷軍承認在這款手機上加了“一點利潤”，但是“沒有花在請明星身上，而是補貼給了渠道商”。即便如此，外界還是敏銳地觀察到小米心思的變化，“對于過去只做千元機的紅米來說，紅米Pro最高賣到2000塊錢，不管多高的配置，都不應該出，這個絕對是搞錯了。”雷軍復盤紅米Pro時說，“有的渠道商希望我們定價越高越好，但這不可能，（現在）就要被罵死了。”
‘ 供應鏈之痛 ’
今年5月份，雷軍通過微博表示將親自主抓供應鏈。公司發展六年之后，能讓創始人騰出手來親自抓的業務，重要程度可想而知。
幾乎所有的國產手機廠商都在今年遇到供應鏈難關，除了芯片和存儲以外，三星的AMOLED屏幕是最緊缺的元器件。OPPO是三星屏幕的大客戶，今年旗艦機之一OPPO R9就是使用三星AMOLED屏幕，由于后續屏幕緊張，OPPO不得不中途換屏，“供應鏈緊張導致OPPO R9至少少賣了20%。”OPPO副總裁吳強在此前采訪時告訴記者。
同樣受到影響的還有vivo、魅族等等，小米也是其中之一。曾有傳言說上月發布的小米Note2就因為等待AMOLED屏幕，一直拖到10月份，而此時幾乎所有的手機廠商都已經推出AMOLED屏幕的手機。手機行業即是如此，友商推出任何一點新技術，只要在市場得到認可，其他廠商只能毫無理由地跟上去。
“小米發展到這樣一個階段，一定要對標同行，認真地改善供應鏈，供應鏈要做到可控，不能一會兒缺貨，一會兒貨很多。”雷軍在回復親自抓供應鏈的背景時談到。
今年7月份，雷軍透露，“小米正在遭遇谷底，有三個月處于極度缺貨狀態，但反彈馬上會全面開始。”采訪中他反復說，“兩三年后再來聊供應鏈，會發現明顯不同。”
小米Note2并沒有使用三星的AMOLED屏幕，而是LG，要知道，前者幾乎占了市面上AMOLED屏幕95%的市場份額，而外界關于小米供應鏈最多的傳言就是與三星的合作，雷軍沒有直接否認雙方合作的坎坷，但表示“愿意與所有有實力的供應商合作”。
在身邊人看來，雷軍思路極其清晰，想清楚了就去做。知乎上有個“雷軍是如何成事的？”的帖子，“極致的效率和速度追求者”這個答案獲得了1239個贊同。他舉了個例子，小米曾經有一次需要對軟件版本大改，工程師不夠，但又必須如期發布，雷軍將金山在廣州和珠海最優秀的工程師包機運往北京，一個月之后，項目順利結束。
這種效率今天在雷軍身上依然可以看到，在公司內部，雷軍現在主抓的業務只有手機研發和供應鏈。他沒有透露這半年具體做了哪些供應鏈相關的事，但主要是兩個方向，一是要真正與供應鏈成為伙伴關系，二是引進人才，這點可以看到，去年6月份，原高通大中華區總裁王翔加盟小米，負責重要的戰略合作伙伴關系。
小米MIX發布會結束之后，雷軍請早期員工一起吃了頓飯，“不管外界怎么看我們，我們今年肯定比去年強大，比前年強大，比大前年強大。”
對于小米，是雷軍蟄伏多年尋覓到的“風口”，他把小米當做最后一次創業，他定義的成功遠不止做手機、做電視，如果用數字來量化，小米要做百億美金級別的公司；用用戶量化，它要有上億的用戶。凡客創始人陳年曾形容雷軍“向上的力量或者說欲望，是不可預估的”。
雷軍從來不避諱向外界談論自己的野心，但他不會像其他人那樣將征戰殺伐掛在嘴邊，他通常語氣更平穩，像是在描述別人的故事。他認為小米真正的意義或許還需要十幾年才能看到，到那時，他希望得到一句評價，“這個公司真的曾經改變過我的生活。”